——本文为仿得到APP《每天听本书栏目》解读结构的拆书稿！
开头
你好！我是XXX，今天为你解读的这本书是《目标》，这本书的中文版47万字字，我会用大概25分钟的时间来说说这本书的精髓，如何通过简单的常识处理复杂问题。
入题
如果有人问你，现在的阿里巴巴的目标是什么，你会怎么回答？是让世界没有难做的生意？还是所有要问剁手党们提供更好的服务？亦或是要为社会提供更多的就业岗位？如果你真是这么想的，那可能就错了。任何一家企业，它成立的目的绝不是什么要整合产业链，给客户提供多好的服务，或是给社会提供多少个就业岗位，它的目标只有一个，那就是赚钱。
为此，本书提出了TOC管理法，也就是“瓶颈管理法”来指导企业如果通过聚焦于瓶颈的改善，达到整个系统各环节的同步，从而提升企业的赚钱效率。这个过程要求每个企业经营管理者要从整体而不是局部来思考解决问题的方法，并且要勇敢挑战过去企业经营管理的旧框架，把复杂问题简单化。
作者介绍：
本书的作者是以色列物理学家及企业管理大师艾利·高德拉特博士，他创立的TOC管理理论，中文译为“瓶颈管理理论”，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论。迄今为止，TOC管理理论已被包括通用汽车、波音飞机在内的诸多知名企业采用并卓有成效，该管理理论也普遍适用于医院、学校等非营利机构的管理。本书就是他为自己的创立的TOC管理理论出版的第一部作品。
值得一提的是，本书完全是以小说的形式来阐述作者独创的TOC管理法的，故事讲述的是一位工厂管理者如何运用TOC管理法拯救了自己濒临倒闭的工厂，从故事中带出许多企业管理的基本原则。
报幕：
因为作者高德拉特博士是以为物理学家，所以他在写这本书的时候，就摒弃了当时工厂经营所奉行的“金科玉律”，也就是成本会计所鼓吹经营生产模式，而告诉经营者应该聚焦于解决系统的瓶颈问题，达到瓶颈产出与最终产出同步。
接下来呢，我就将从以下两部分的内容，来带你认识和运用TOC管理法
第一部分会告诉你什么TOC理论，以及3个TOC管理法的衡量指标，他们分别是有效产出、库存、营运费用；直白点来说，有效产出就是指整个系统通过销售而获得金钱的速度；库存就是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用就是为了把库存转化成有效产出而花的钱。
第二部分会告诉你如何运用TOC管理法解决企业经营管理问题。
这个方法有5个步骤：第一步是找出整个系统的制约因素；第二步是决定如何挖尽制约因素的潜能；第三步是其他一切迁就上述决定；第四步是给制约因素松绑 ；最后一步，也就是第五步，假如第四步打破了原有的制约因素，那么就回到第一步重新找到新的制约因素。
讲述，第一部分
我们先来说说第一部分内容，什么是TOC理论，以及作者提出的3个TOC理论的衡量指标
高德拉特在本书提出的TOC理论告诉所有企业经营者和管理者，任何系统，都至少存在着一个制约因素或者说是瓶颈，否则理论上讲，这个系统就应该具有无限产出的能力，在这里，任何企业或组织你均可把它视为一个系统。因此要提高一个系统的产出，就必须要打破系统的现有瓶颈，而每个系统呢，都是由一连串的环节所构成的，整个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。
咱们就拿一家工厂来说，它呢就相当于是一个系统，而它下面的每个部门，像采购部，生产部，销售部啊，这些都是属于这个系统中的一环。工厂生产那么多产品，其目的当然是要把它们全都变成可观的利润啊，说白了吧，就是要赚尽可能多的钱，这是这家工厂成立的根本目标，工厂的生产力就要完全忠于这一点。
但是这家工厂的采购部门不给力，不是采购不到合乎规格的物料，就是采购的物料成本太高，最后出产的产品根本没有市场竞争力，那么采购部门就成了整个系统达成目标的制约因素，是整个系统中最薄弱的一环，如果不改善采购部门的工作能力，那么即使其他部门再怎么给力也提升不整家工厂的赚钱效率。工厂就必须从克服该制约因素着手，才能显著地提高整个系统的产出。
而系统的瓶颈当然也不是一成不变的，它是随着内部和外部环境的变化而不断改变的，而且也会始终存在。
比如，淘宝刚开始兴盛那会儿，因为平台入驻的店铺基数很低，恰好那会儿你在上面开了一个店铺，因为提供的商品物美价廉，广受好评，每天都会有很高的客流量，你发现只要商品一摆上去就能快速的卖出去，很多商品还经常处于缺货状态，如果把你这家的网上店铺视作一个系统的话，这个时候影响你这家店铺赚钱的瓶颈就是，能否找到一个稳定高效的供货渠道。
后来平台环境变了，和你一样的店铺涌现出来了一大批，大家都大打价格战，为了保证你在价格血拼中生存下来，如何控制你的运营成本就成了你首要考虑的问题。
而到了现在，普通老百姓的网购习惯都被培养起来了，大家都热衷于网上购物，淘宝店铺成千上万，供货啊、价格啊、售后之类的服务大家都做的差不多，这个时候如何推广就成了你盘活一家淘宝店铺的关键。
所以，作者就在书中指出，企业的经营和管理者不能只着眼于局部效益，应该把企业当成一个完整的系统去看待，并把它与外部市场环境联系起来，思考这个系统中的哪一个环节会成为阻碍你的企业赚钱的瓶颈，那么你就要想办法改进它，因为这个环节出了问题会导致整个系统运行不畅，影响整个企业的赚取效率。
那我们应该如何衡量现在做的事情是否符合整个系统的目标呢？作者在书中提出了3个衡量指标，分别是有效产出，库存、营运费用。简单来说，有效产出就是整个系统赚进来的钱，库存就是积压在系统中钱，而营运费用就是指为了让有效产出能够发生，我们必须花出去的钱。我们经营一个企业就要在尽可能提高有效产出的同时降低库存和营运费用
而在制造企业的实际生产过程中呢，有两个并存着的现象对上述的三个指标发挥着重要影响，它们就是“依存关系”和“统计波动”。
依存关系比较好理解，比如说工厂中生产一件东西，这件东西必须经过一个工序或一串工序之后，另一个工序才能够开启，后面的工序依赖前面的工序，这就是依存关系。
接着就是统计波动，在生活中，某些信息我们是可以精确知道的，举例来说，你进入一家餐馆，想要知道餐馆中有多少座位，我们只需要数一数有多少张桌子，放了多少张椅子，你就能够很精确的算出这家餐馆的容量了，但是某些信息你是无法精确预估的，例如，服务人员要多久才把账单拿来，厨师要多久才能做好一个菜肴多久，一个餐馆一天要消耗多少个鸡蛋等等，这些信息各有估算方法，但都不能很精确，有时长有时短，换到工厂的具体生产中，你就会发现，总有一些关键要素是无法事先预见的，比如工人的工作状态、机器的故障频率、订单的发出时间等，这些不能被精确预估的信息就属于统计波动。
作者借用书中主人公的经历举了一个很形象的例子来帮助你理解这3个指标所代表的含义以及依存关系和统计波动是如何影响它们的，我稍微变换了一下，讲给你听听——
比如，节假日你组织十几个朋友去爬山，你们的目标是全员登上山顶，如果把你们这支队伍比喻为工厂里的生产系统的话，事实上你们这支队伍就在生产一个产品，那就是你们“走过的山路”，队伍中带头的那位，我们先暂且称他为A君，A君耗费着他前面未走的山路，以进行生产，没走过的山路就相当于原料，他是这个生产流程的第一道工序，然后就轮到B君，以此类推最后轮到队伍最后负责照顾这支队伍的你，队伍中的每个人就好像工厂中生产流程的某一个工序，相互间存在一系列依存关系。
而你是整个流程的最后一关，唯有你走过的山路才能算你们生产的产品“卖出”了，这才是整支队伍的有效产出，有效产出不是A君走过山路的速度，而是你走过山路的速度。A君和你之间的距离呢，就是库存，不管你们中间隔了多少个人，在你走完这段路以前，其他所有人走过的路都只能算库存。
那么运营费用是什么呢，就是你们这支队伍所有为了这次登山所开销的东西和耗费的精力就是营运费用。
而在实际的登山过程中，总会因为各种各样的原因导致队伍中间有的人慢有的人快，队伍逐渐被拉长，你与带头的A君之间距离也越来越远，这些打破队伍初始状态的各种因素就是统计波动，队伍的库存就这过程中就增加了，有效产出也相应减少了。
通过上面的例子，相信你应该清楚了，如何让整个系统更有效率的赚钱？有效的方法只有一个：增加有效产出，同时降低库存和营运费用，在书中作者反复强调这个观念，因为很多企业的管理者往往会忽视企业的真正目标和这三个衡量指标相互间的作用。
即使是现在，很多制造企业的采购部门都会把发挥成本效益当做是部门的目标，而不是整个企业能够赚更多的钱，于是采购部门为了发挥成本效益就租了一堆仓库来存放以低成本买来的所有物料，而这些东西可能足够生产部门用七八月，数以百万计的资金就被套牢在了这批以绝佳价格买来的物料上了，整个企业的资金周转或许就会因为这个行为存在很大的问题，而维护和储存这批物料又会花掉一部分钱，也就是库存和营运费用因此高涨了不少。
这些物料不会让有效产出在短期内大幅提升的，而库存和营运成本增加，也有效产出不变，那整个企业能够赚取的净利润显然就减少了的，更何况整个企业还要面对市场环境的剧烈变化，或许可能最终都变不成能够赚回利润的产品。
如果你的企业正好面临生产经营的困境，那你一定要好好想一想你的企业现在每一个运行环节是否都明确无误的指向企业的真正目标，也就是赚钱。如果不是，那么趁现在改善库存和营运费用高企的状况，增加有效产出将是最正确的决定。
不只是在传统的制造业企业，这些情况换到我们大多数的互联网公司也是绝对适用的，如今万众创业的浪潮让各种创业点子满天飞，每个人都认为自己是乔布斯，带着自认可以改变世界的方案去寻找投资人，但投资人一句你的商业模式呢，可问懵了多少人？商业模式是什么，就是你的这个项目如何赚钱啊，而并不是你那改变世界的愿景。
现在商业模式没问题了，终于拉团队搞起来了，那我们评估一下什么是有效产出呢，这个到后期倒是好理解就，无非就是商业模式建立起来后赚钱的效率。而前期呢，可能全靠投资，你这个项目商业模式的成型速度就是你的有效产出，所以你必须争分夺秒。
于是你租办公司、招人开始各种折腾，这个时候你肯定会说，你看我们互联网企业就没有什么库存吧，顶多就是些营运费用，我们都是轻装上阵的，跟传统企业不一样。
的确，有的创业公司模式清晰，做到了轻装上阵，但是大部分创业者在公司开始运转后发现一系列问题来了，之前想好的发展方向遭遇了重重阻碍，于是开想着找方向突破，开辟了各种业务线，你甚至都不知道这些尝试是否有用，而这些新开辟的产品发展方向或者说是业务线其实就是你的库存，只不过它和营运费用高度重合，被忽视了，但并不代表它不重要，因为你一旦没决策可能就整个全是无用功，也就是建立的库存全毁了，完全无益于有效产出，还无端端增加了营运费用。所以在有效产出，库存和营运费用三者之前求取一个好的平衡对创业者尤其重要。
好，现在我们来总结一下第一部分的内容，在任何一个系统中都存在一个瓶颈，它限制了系统无限产出的可能，唯有不断的打破瓶颈才能让企业保持生命力，因此作者提出了三个新的衡量企业经营管理的指标：有效产出、库存、营运费用，想要企业更高效的赚取利润，唯有增加有效产出，同时降低库存和营运费用。
讲述，第二部分
现在你可能会说了，讲了这么多，你只告诉了我问题所在，我也知道向哪个方向改善了，但企业经营管理这么复杂的问题，我也一时半会儿想不出好的解决方案啊，总得说说应该怎么做吧。
现在就为你讲述作者给出的解决这些困境的方法，作者称之为“TOC制约法”，这个方法有五个步骤，它是一个循环，因为系统永远会存在一个制约因素，必须不断找到它，打破它。
第一步是找出整个系统的瓶颈；
第二步是决定如何挖尽瓶颈的潜力；
第三步是其他一切迁就上述决定；
第四步是给瓶颈松绑；
最后一步，也就是第五步，假如第四步打破了原有的瓶颈，那么就回到第一步重新找到新的瓶颈。
现在先来看第一步，找出整个系统的瓶颈
如何做呢？其实很简单，就拿书中工厂的生产系统来说，你用不着去查一大堆的数据，或是翻一大堆资料去分析到底是哪个地方出了问题，只需要把生产系统的每个环节都梳理一遍，区分出“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。
瓶颈资源就是说，它的产出等于或少于它的需求，非瓶颈资源就是它的产能大于它的需求。生产环节中不能满足市场需求的部分就是存在瓶颈的地方。
书中的主人公在了解TOC制约法后开始寻找工厂里的制约因素，就发现他的工厂中一个加工环节不能满足整个工厂的生产需求，原因就是大部分零件都需要这个环节的机器加工处理，而这个环节的加工工人没有区分需加工零件的优先级，也就是哪些订单的零件要先加工，哪些可以后加工。另外就是这个环节的加工机器利用率并不高，甚至还处理了大量不良品，导致的它的产出不能满足订单需求，很多订单就迟迟无法交付，这个时候，该环节的产出就等同于了整个工厂的有效产出，在这个环节的损失的时间就成了整个系统损失的时间，因为它后续的所有环节都在等这个环节完成后，才能继续下一道工序，它变成了整个系统有效产出是否高效的关键。
回到上面讲的登山队的例子，你发现在登山过程中队伍越拉越长，肯定疑惑整个队伍行进速度为什么这么慢，作为队伍的最后一个你觉得自己是可以走快些的，于是你观察队伍发现现，哦，原来是走在你前面的D君，他背了一个大包，本身体力又不行，为了照顾他你不得不放慢速度，这就导致你们俩和前面的人距离越拉越远，他的进行速度不加快，天黑了所有人都到不了山顶。
找到了整个系统的制约因素后，现在我们要找到方法尽其可能的挖掘瓶颈的潜力。
其实就是你呀，要拿着个鞭子盯着这个瓶颈，看看它有没有偷懒，有没有发挥自己的最大效益，如果没有你就要想办法挖掘它的剩余价值，找办法逼迫它能够再做点什么，一定不要在这个地方浪费时间和资源。
书中主人公发现瓶颈资源的生产过程中机器并没有最大化的利用起来，在午餐的时候工人会把机器关掉，生产就停了几个小时，而且熟练工人也比较紧缺，于是便和工会协商调来了一批熟练工人，同时午餐时间也安排人开动机器生产，极大缓解了库存和订单压力。
再举个例子说明，比如你们公司的产品某个版本半个月后急着上线，你梳理所有人工作发现是研发那边卡住了，你不明原因于是耐心观察，发现研发团队有个习惯就是每天白天工作效率很低，大部分事件都要拖到快下班了才真正开始做事，这个时候你就要制定比较严厉的制度去督促研发团队提高在白天的时间的工作效率了，不然产品的上线可能又会拖延下去。
你明白了上面讲的内容，相信你已经清楚了，整个系统的强度最终取决于最薄弱的一环的，其它环节再怎么强也没有，所以只能让其它环节迁就这个最薄弱的环节，才能让它相对变强，而不影响整个系统的发挥。
当然，瓶颈的潜力可能并没有太多值得挖掘的地方。你看啊，都已经让工人加班加班加点了，机器也在工作时间全力开动了，但积压的库存和订单太多，这点效率的提升还是不够满足需求。那我们还能怎么做呢？下一步你就要让系统中的其他一切事情迁就瓶颈，因为它在当下的条件下决定了整个系统的有效产出。
比如，生产线上竟然有那么多的零件都需要经过这个环节的加工，那么是不是有一部分不急着出单，我们可以先放一放呢，这样就可以在流水线上把需要尽快出单的零件贴上红色标签，其它也按优先级贴上不同颜色的标签，到生产环节来到了这一步工人就可以按照标签安排加工顺序，既然有那么多不良品也被加工了，那我们是不是可以组织一个质检小组专门检查加工零件，让不良品在这个环节之前就被查出，不用浪费瓶颈的生产资源呢。
说回到登山的例子，也是同样的道理，既然D君走的慢，那你叫停队伍让D君在队伍最前面带头，让所有人都随着跟着D君的行进节奏来，因为别人所有人都走的很快，还安排D君在后面的话只会让队伍越变越长，拉长了“库存”。
同样是我们产品上线的问题，如果研发白天的工作效率没问题，确实是产品研发在技术上有难点，那就要让产品设计迁就研发的工作，其它部门多听取研发的意见，不然大家都不管研发部门的死活，按照自己的想法和节奏来，只是不断的指责研发，那产品还是迟迟不能成型。
除了迁就瓶颈以外，接下来呢就是要为这个瓶颈松绑啦，不要让它总处在高压状态。
瓶颈之所以称为瓶颈一般都因为现有的机制之下它承受的工作量超出了他的负荷，在它已经发挥出了最大效率的情况下，也是时候给它松松绑了。
面对制约因素的状况，书中主人公就选择了启用之前已经被放进仓库里，生产效率不那么高的旧机器，让它重新回到生产线上帮助分担生产压力，同时也在外面积极引进更好的生产设备来改善该环节的生产现状。既然D君登山慢是因为他背着一个他有点难以承受的大背包，那么我们一人分担一点他的包袱不就能够让他减压，让他能够走得更快一些吗。
最后，假如以上步骤打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一。
这个其实很好理解，企业经营就是不断解决一个又一个冒出来的问题，当你打破了现有的制约因素，解决了当下的问题，那么新的制约因素就会产生，你只需要回重新回归系统本身，找到它，然后按上述步骤解决他就行了，但是越往后制约因素可能就越复杂越难被发觉，我们也很容易被我们固有的惰性所蒙蔽。
在书中，濒临倒闭的工厂因为主人公和工厂管理层采用TOC制约法让工厂起死回生了，他们就有用到前面提到的给需加工的零件列一个优先级，并贴上不同颜色的标签，告诉工人们要先加工带有红色标签的零件，因为这是优先需求订单。
但不久新的状况就产生了，因为按照新的加工顺序，工人们优先加工红色标签的零件，管理层以为瓶颈问题解决了，但为了满足需求，红色标签零件的物料发送只增不减，最后导致其它零件库存发生堆积，还好他们及时发现，后来通过对整个发料系统的改进再次解决了这个问题。
最后总结
最后，我们来总结一下这本书的所有内容。我们介绍了TOC理论，它告诉我们任何系统呢，都至少存在着一个制约因素或者说是瓶颈，要提高一个系统的产出啊，就必须要打破系统的现有瓶颈，为它松绑，让整个系统所有行动都指向我们的既定目标。衡量我们TOC理论有三个指标分别是，有效产出、库存和营运费用，让这个系统更有效率为目标服务的办法就是增加有效产出的同时，降低库存和营运费用。有五个步骤可以帮助我们具体去解决问题，第一步是找出整个系统的制约因素；第二步是决定如何挖尽制约因素的潜能；第三步是其他一切迁就上述决定；第四步是给制约因素松绑；最后一步，也就是第五步，假如第四步打破了原有的制约因素，那么就回到第一步重新找到新的制约因素，作者称之为“TOC”制约法。
升华部分
TOC制约法不单是一个企业管理理论，更是一个思考的方法论，它其实就是在锻炼我们回答下面三个问题的能力——“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”“要如何改变？”咋一看，好像这样做不过是常识，是个人都能做到，但现实生活中，当我们去处理具体问题的时候，往往跳不出各种条条框框的设限，总是以“一向如此”的态度，紧盯某个局部问题去挖空心思，而不能真正站在系统的高度去思考这三个问题。从根本上来说，如何回答这三个问题，也是现代经理人最基本的几项能力。
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