“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田，大森林、大煤矿...."----任正非
人是最重要的，尤其是对于现代企业管理的对象大都是知识型员工的时代
华为作为一家高科技公司，也是真正的民族企业，值得尊敬的企业。关于华为的文章可谓不可计数，尤其在中美贸易战的这个时机，华为更成为勇于担当，负责任的民族企业。而华为取得的这些成绩都源于华为的“狼文化”以及“利出一孔”的人力资源管理思想和制度，《华为人力资源管理》这本书梳理了华为人力资源管理的历史以及核心思想，管理原则，对于了解并借鉴华为人力资源的企业有一定的参考作用。
华为的成功来自与其核心竞争力，而其核心竞争力又来源于其核心价值观，也就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，以奋斗者为本，不是华为的口号，而是切实落实到制度、薪酬、干部管理等等企业管理的细节中的，华为将人，优秀的不断成长奋斗的人才视为其最宝贵的财富，第二才是产品与技术，第三是客户资源，他们认为只要有不断奋斗成长的人才队伍，他们就能攻克一切技术难题，拿下任何一个客户，也正是这个思想的统一和确立，才让华为建立的以奋斗者为本的人力资源管理制度，具体的体现就是华为的基本法。
利出一孔，分“赃”分的好，团队才能持续奋斗
“利出一孔”是华为人力资源的基本原则和思想，要让团队统一目标，集中精神超一个目标奋斗，同时根据绩效考核进行合理的分赃，如何分配利益是人力资源管理的核心，没有合理的分配制度，即使企业能取得一时的成绩也很难持续优秀。
华为人力资源建设的中心有三点：价值创造、价值评价、价值分配；简单说，华为的分赃过程就是,首先把人和职位区分开来，其次对职位进行评价，再对人进行评价，然后将合适的人放在合适的岗位上，最后根据工作业绩再进行评价，也就是绩效评价。可以看出绩效评价只是最后一步，岗位的评价建立任职资格的制度才是非常核心的，建立好了任职资格的制度，也就明确了岗位需要什么样的人，需要TA在这个岗位做出什么样的成绩，然后根据成绩进行利益分配。这样的体系华为合理的解决了短期利益贡献者和长期利益贡献者的关系，对于短期利益贡献者，做出成绩获得奖金即可，长期利益贡献者就给他们任职资格的奖励，把他们放到更重要的岗位上去锻炼，一旦岗位变化也就意味着需要TA做出的成绩不一样了，利益分配也就需要进行调整。
华为将人分为普通劳动者、一般奋斗者、有成效的奋斗者三类，普通劳动者按照法律规定及公司经营情况给他们稍微好一些的报酬，一般奋斗者，即表明华为允许一部分员工不是积极的奋斗者，企业有一些小岗位在这个地方，这些人可以任职这个岗位，踏踏实实做好小职员，有成效的奋斗者，这部分是华为的主要组成部分，公司与他们分享经营利益。众所周知华为是一个敢于分钱的公司，全员持有股份，将员工的思想从“公司要我干”变成“我要干”，所谓重赏之下必有勇夫，这正是最好的体现，而国内很多公司不愿意或者不能很好的去分赃，导致公司好一时而不是持续好，昙花一现或者停止成长的公司比比皆是。
干部要能上能下，要以成果为导向，要具备基层工作经验
一个公司不论是组织能力还是战略能力优秀，具体的表现都是个人能力的体现，而这个个人能力最重要的是企业中干部的能力，华为非常重视干部的选拨和考核，并且抓住两点，干部以成果为导向，要有基层工作经验，并力主干部要能上能下。
很多人不可能持续成长，总会有人跟不上企业的发展需要，这个时候就要让这些人下来，华为的很多创业元老也都经历这个过程，成绩只代表之前并不代表未来，而干部的任命是要看其有效成果的，华为市场部的集体辞职真实华为开启体系化人力资源建设的起点。
华为对于下来的干部并非直接弃用，而是进行培训和辅导，如果干出成绩还是可以上去，但是下来的薪酬就要调整，但股份可以保留，这是华为平衡干部历史贡献和当期贡献的设计。
成功的项目里面一定要出干部，项目成功了说明里面一定有人掌握了方法论就一定要提拨，失败的项目，干部一定要被拿掉，同时副职也绝不能升任主官。这些准则真是华为干部选拨方法论的具体体现，让干部从企业内不断成长起来，不断得到摔打锻炼，保持团队的活力和长期艰苦奋斗精神。
读完这本书，总体的感觉就是人力资源制度的建设，是需要先定思想，再定战略，然后选择工具和方法，而国内很多企业学华为也好学阿里也好更多的是炒工具和方法，而底层的思想和价值观却不去认真研究，甚至自己都没想明白自己想要什么？为考核而考核，为人力资源制度的建设而建设势必取得不了好的效果，甚至取得反效果。
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