从战略到目标，再到考核与激励，这条主线是一个公司的动力传导机制。这个机制中，随着绩效考核越来越复杂，一定程度上表明：企业想通过绩效管理解决所有问题。
但是，企业需要分清发展与考核的关系：哪些是要考核的？哪些是要发展而不必强加考核，以避免歪曲绩效考核的最终目的？
一、企业在制定战略时常常会犯三个错误——战略的不清晰、不合理往往导致绩效考核目标不准。
（一）战略倒退: 将愿景与战略混为一谈。
（二）战略偏左: 未意识到关键问题或问题本质，激进地提出不合理的方案去解决问题。
（三）战略偏右: 未意识到关键问题，目标和口号过多，没有切实地去解决真正问题。
二、公司的管理层不愿意承担高增长的责任，不愿认领高绩效目标怎么办？
1.预算出每一款产品的盈亏平衡点。
2.预算出每一家分子公司、门店的盈亏平衡点。
3.预算出每一位大客户的盈亏平衡点。
当管理层到自己预算的收入目标远远低于盈亏平衡点时，不需要老板发话，他们会主动要求提高预算收入。
因为他们看到了企业的压力，看到了老板的不容易，看到了自己应该为企业创造什么样的价值，看到了什么样的预算数字才能证明自己的能力，以及部门、团队存在的价值和意义。
在上述前提下，要敢于快速处理不愿承担高目标的人，不妥协。
三、组织目标须要逐级分解到各部门、各岗位，难点在组织目标如何很细致地拆分出来。
（一）考核指标太多，导致考核偏离重心，员工太苦太累。
一般来说，一个部门或一个岗位结果导向的绩效考核指标不宜太多，原则上以不超过3个为宜，特殊情况下最多不要超过5个。考核指标多了，就会分散资源，反而不利于目标的达成。
（二）所以，定部门、岗位考核目标的原则是：
1. 流量聚焦原则，企业所有的经营活动，朝最有流量，最有效益的地方聚焦。
2.重度垂直原则，企业必须要有本行业内具备强竞争力的优势项目，有爆款。
3.边缘创新原则，企业经营时，不仅打通主业，还要对小产品、小服务、小项目不断创新。
4.狠抓运营原则，从经营中挤利润，效益中挤成本，抓好现场管理。
5.能力发挥原则，目标不要超出能力边界，让员工有成就感、满意度。
（三）那么，如何精选考核目标?
1. 对每一个目标、指标反复讨论、投票。
2. 使用归类法和演绎法。
3. 确保目标与使命、价值观（文化）一致，可以诠释战略。
3.1目标是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍？
3.2 目标是否有助于复盘时引导自我批判：
3.2.1讲自己不讲别人。
3.2.2讲主观不讲客观。
3.2.3讲内因不讲外因。
4. 确保战略与策略主题、目标的内在逻辑联系。
4.1目标是否有利于公司建立一个合理的运行秩序与规律？
4.2目标是否有利于公司核心竞争力的发展？
（四）选好目标之后，提炼、选用实现目标适合考核的绩效指标，需要考虑：
1.该指标是否能与公司/部门某个特定的战略目标相联系?
2.该指标的结果是否有直接的责任归属?能否被职位任职者控制?
3.可采取行动来改进绩效吗?
4.是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标?
5.该指标是否有可信的衡量标准或计算公式?
6.获取数据的成本是否高于其带来的价值?
7.该指标能被简单明了地交流吗?
8.指标之间是否会有冲突或重复?
（五）为了使考核具有针对性，引起考核者的关注，使被考核者找到改善点，往往需要将大目标拆分为几个小的考核指标。
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