从战略到目标,再到考核与激励,这条主线是一个公司的动力传导机制。这个机制中,随着绩效考核越来越复杂,一定程度上表明:企业想通过绩效管理解决所有问题。
但是,企业需要分清发展与考核的关系:哪些是要考核的?哪些是要发展而不必强加考核,以避免歪曲绩效考核的最终目的?
一、企业在制定战略时常常会犯三个错误——战略的不清晰、不合理往往导致绩效考核目标不准。
(一)战略倒退: 将愿景与战略混为一谈。
(二)战略偏左: 未意识到关键问题或问题本质,激进地提出不合理的方案去解决问题。
(三)战略偏右: 未意识到关键问题,目标和口号过多,没有切实地去解决真正问题。
二、公司的管理层不愿意承担高增长的责任,不愿认领高绩效目标怎么办?
1.预算出每一款产品的盈亏平衡点。
2.预算出每一家分子公司、门店的盈亏平衡点。
3.预算出每一位大客户的盈亏平衡点。
当管理层到自己预算的收入目标远远低于盈亏平衡点时,不需要老板发话,他们会主动要求提高预算收入。
因为他们看到了企业的压力,看到了老板的不容易,看到了自己应该为企业创造什么样的价值,看到了什么样的预算数字才能证明自己的能力,以及部门、团队存在的价值和意义。
在上述前提下,要敢于快速处理不愿承担高目标的人,不妥协。
三、组织目标须要逐级分解到各部门、各岗位,难点在组织目标如何很细致地拆分出来。
(一)考核指标太多,导致考核偏离重心,员工太苦太累。
一般来说,一个部门或一个岗位结果导向的绩效考核指标不宜太多,原则上以不超过3个为宜,特殊情况下最多不要超过5个。考核指标多了,就会分散资源,反而不利于目标的达成。
(二)所以,定部门、岗位考核目标的原则是:
1. 流量聚焦原则,企业所有的经营活动,朝最有流量,最有效益的地方聚焦。
2.重度垂直原则,企业必须要有本行业内具备强竞争力的优势项目,有爆款。
3.边缘创新原则,企业经营时,不仅打通主业,还要对小产品、小服务、小项目不断创新。
4.狠抓运营原则,从经营中挤利润,效益中挤成本,抓好现场管理。
5.能力发挥原则,目标不要超出能力边界,让员工有成就感、满意度。
(三)那么,如何精选考核目标?
1. 对每一个目标、指标反复讨论、投票。
2. 使用归类法和演绎法。
3. 确保目标与使命、价值观(文化)一致,可以诠释战略。
3.1目标是否有利于去除一切不能使先进文化推进的障碍?
3.2 目标是否有助于复盘时引导自我批判:
3.2.1讲自己不讲别人。
3.2.2讲主观不讲客观。
3.2.3讲内因不讲外因。
4. 确保战略与策略主题、目标的内在逻辑联系。
4.1目标是否有利于公司建立一个合理的运行秩序与规律?
4.2目标是否有利于公司核心竞争力的发展?
(四)选好目标之后,提炼、选用实现目标适合考核的绩效指标,需要考虑:
1.该指标是否能与公司/部门某个特定的战略目标相联系?
2.该指标的结果是否有直接的责任归属?能否被职位任职者控制?
3.可采取行动来改进绩效吗?
4.是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标?
5.该指标是否有可信的衡量标准或计算公式?
6.获取数据的成本是否高于其带来的价值?
7.该指标能被简单明了地交流吗?
8.指标之间是否会有冲突或重复?
(五)为了使考核具有针对性,引起考核者的关注,使被考核者找到改善点,往往需要将大目标拆分为几个小的考核指标。
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