前言：
很多管理者的工作习惯“跑偏”，往往为了考核而去做绩效考核，为了管理而管理。
其实，绩效考核的终极目标是经营人心，是为了调动员工的积极性，让员工有主人翁精神。
不清楚这个目标的话，再多的管理活动都未必能取得预期效果。
而当下大部分企业喜欢用KPI考核来考核员工，但效果往往不尽人意，员工排斥、抵触，导致KPI慢慢流于形式。
KPI为何引发诸多非议？
1、流于形式
我之前认识的一家公司用的就是KPI的考核方法，但是形同虚设，公司里最优秀的、业绩最好的员工得的分数反而是最低的，主管、上级在给员工打分数的时候凭的是自己的主观意见或是跟谁关系好，KPI考核流于形式，最后不了了之。
2、奖的少，罚的多
KPI考核方式，员工达不到目标要求就会被扣罚工资，导致员工非常反感，长时间扣罚绩效工资，员工自然而然会选择跳槽、离职，企业自然遭受巨大损失。
3、设计难、操作难、实施难
KPI在设计时缺乏历史数据支持，数据提取、比对较难，企业为做KPI而做，忽视了KPI的系统性，且KPI缺失利他共赢的绩效文化及价值观，企业与员工都在关乎自己的利益，没有达成共识。
4、KPI作为绩效考核衡量的工具，其本身不具备激励的功能，即使勉强与激励挂钩，由于力度小，产生的效果并不太理想。
5、KPI会导致员工急功近利，追求短期利益，员工很少会关注与自己考核指标不相干的事情，也很少关注企业长期利益和整体利益。
而事实上，员工真正想要的是绩效激励而非绩效考核，简单来说就是：
1、可持续增长的收入
2、相对和谐的工作氛围。
所以企业要做的就是打造好有激励性的薪酬机制文化能量场，让员工的收入有持续增长的空间，快乐地工作，同时为企业创造更高的结果！只要当员工的收入和企业利润挂钩时，企业才能越做越好！
如何设计激励性的可持续收入增长的绩效方案，让员工有“奔头”？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
与传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
·在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF设计的六个步骤：
总结：
有了这样的机制，企业就不用担心员工不好好干活了。
“欲先取之，必先与之。”可以说，企业提供的是一个平台，一个让员工施展才华的平台，这个平台搭建好了，自然会吸引大批优秀人才加盟，也就是筑巢引凤。那么，企业的良好发展也就水到渠成了。
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运营作者｜曾老师 （zwwjx168)
职位｜咨询师
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