第二视角：定位视角

第二视角：定位视角-外部导向，战略设计

通过竞争战略获取竞争优势

回答“在哪竞争”和“如何竞争”

第四章 洞察你的战场

不要停留在利润干涸之地，要不断追求行业利润的富饶之地

1.五力模型：以产业思维制定战略—迈克尔波特

1）现有竞争者对抗程度

2）客户议价能力

3）供应商议价能力

4）潜在进入者

5）替代产品

2.进出哪些行业思考

企业的命运系于行业，企业很多致命性的问题，在企业自身往往无解，必须从行业层面上寻找出路，因此任何高管层都需要成为一个行业思考者

1）进入什么行业，退出什么行业，如何优化本公司的行业布局？

2）如何洞悉产业结构变化的趋势和驱动因素，进行战略应对，将变化转化为机会？

3）如何改变游戏规则重构行业结构，以重新分配利润流向或者扩大行业整体利润池？

3.利润流向和利润流量

在产业层面，战略制定者的主要目标应该是：

1）减少流失到供应商、买方和替代品的利润份额

2）减少为威慑进入者而牺牲的利润份额

措施：

1）客户的品牌认知掌握在自己手里（不外包和推广上下游制造商）

2）制造上下游产业竞争的环境

第五章 与众不同的战略定位

思考：资本转移是越来越容易了，可各行业利润的平均化为什么却离我们越来越远了呢

1.战略是不对称竞争

竞争的根本在于差异化，如何制定差异化战略？

战略=战+略，战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争

差异化-在哪儿差异化，如何差异化

战就是要想清楚细分竞争市场，略就是想清楚竞争手段到底是什么，这两个维度交叉一起，共同决定了一个企业的战略定位

注：模仿是战略的大敌，会导致竞争合流，最后大家产品同质化，消费者只能从价格上做选择

不能把运营视为战略，因为运营的职责是看今天，而战略是看未来。把运营视为战略会导致短视

2.最好的定位是首位

战略定位分为两种

1）基于行业空间的业务定位

2）基于头脑空间的品牌定位

有了头脑空间就有了市场空间，这两种定位如果能够完美契合在一起，就能碰撞出战略奇迹。

如何占据头脑空间的首位？需要做好3点

1）站在竞争敌手对立面，避开竞争对手在顾客头脑空间中的强势，或是利用其强势中蕴涵的弱点，确立品牌的优势位置（例如可口可乐和百事可乐）

2）为这一定位寻求一个可靠的信任状（例如云南白药）

3）推动整合营销传播，用一个声音说话，持续统一

3.战略定位要有产业结构一致性

自身战略定位与外部产业结构具有“外部一致性”

（案例：ebay注重二手货交易，收取手续费；淘宝注重新商品交易，免费。淘宝关注到中国个人和小企业分界线模糊，许多人有创业的梦想，卖家往往也是个人创业者，他们喜欢卖新商品，买家也喜欢新的而不是二手货；他们喜欢免费的服务，不想付出产品展示费和交易费等）

第六章 新竞争优势

通过外部一致性获得差异化的战略定位

通过内部一致性获得强大的竞争优势

1.竞争优势源于价值链的一致性

企业必须为客户创造出比竞争对手更多的价值，或者以更低的成本创造出和竞争对手一样多的价值，这就是竞争优势的核心密码。

价值链模型

2.做到不同比做到最好更有战略意义

“对标”是对战略的最大破坏！我并不是完全否认“对标”的意义，推动运营改善是任何企业在任何时候都要做的，但是这一切都要围绕明确的战略定位展开；同时，运营效益改善对于竞争优势而言很有必要，但还远远不够充分。

商业领域没有所谓的最好

1）运营效率的竞争是和竞争对手在一个跑道上，比谁跑得更快

2）战略定位是选择另一种比赛，通过差异化，可以有很多赢家

3.谋势造势，创造有利态势

1）5F模型是让我们识势顺势

2）价值链模型是让我们谋势造势，旨在使自身的力量增强，并争取和保持在产业竞争结构中的主动权和自由权。谋者，就是利用“势”之道，达到“任势取胜”的目的。

4.平台战略：将价值链变成价值网

平台，就是快速汇集资源的生态圈。用最快的速度把各种资源汇集到一起

要网聚人的力量，通过互联网你能发动足够多的人。大家一起帮你出主意，一起帮你推广，一起来做，我说特别像我党的群众路线，要坚持从群众中来，到群众中去，相信群众，依赖群众

5.战略统领的重要性

案例：没有统领的绩效主义，导致索尼游戏机涨价，导致整个下游游戏利润生态受到影响

如果企业压根就没有战略，这种“统领”、“一致性”也就无从谈起。没有战略的组织，内部的经营活动一定是没有章法的，一定是无序低效的