在管理过程中我们经常会犯的一个错误，就是当这个人不如我们能力强的时候，不如我们聪明的时候，经验不如我们丰富的时候，我们就会告诉他，非常确切地告诉他，你应该做什么做什么做什么。
我们就开始这样直接告诉他，不可以这样做，你应该这样去做。然后如果我们不告诉他这样去做的话，他就不能够做任何事。
这样做的问题在哪里呢？
这样是没错，他们确实会帮你把事情做了。
但是当你这样做的时候，越来越多的情况下，他们的大脑就不再思考问题了。
他们习惯于等待你发号施令。
所以在你不发号施令的时候，他们不知道如何做，他们会等待你给他具体的指令去完成任何事情。
在这里我们要使用一个策略叫做提问。
当你希望很明确的告诉他，你一定要这样做的时候，不要直接这样说，而去问他一个问题。
你觉得你应该怎么做？
在这种情况下，你不是把他的大脑关上的，相反你是把它的开关给打开，你让他们去积极地思考如何去解决问题。
当你越来越多的去推动他们做这件事情的时候，他们就更能感觉到这是他们的责任，这是他们的职责，所以他们会更加努力地去思考，去完成他们的工作。
他就开始自己教育自己了，自己开始了一个非常好的创意这样一个过程。
因为他们会知道，我从老板那里是不会找到答案的，那我就要去别的地方去找答案，只有一下子把他的积极度调动起来了，
同时用这种方式为他们注入了一种非常强烈的责任感，他会觉得这是我的工作，我不做就没有人来做了。所以我一定要把这件事情做好。
还有一个事情就是如果你发现这个人怎么都做不好一件事情的时候，你要么给他换一个岗位，要么就把他解雇掉。
如果你的基本判断是他真能完成这个工作的话，那么你就要试图去放手让他去做，即使他做得不如你想象的那么好，即使他跟你做的方式不一样，你一定要充分地放手让他去做。
即使在这个过程当中他会犯很多的错误，你还是要学会去放手去容忍这些错误，这些错误其实会为你解决这些事情，会为你解放出更多的时间让你去做。
更重要的是，作为经理人，作为管理者，你是不能做其他人的工作的。
不可以
你必须去做最重要的事情。
这个事情就是吸引优秀的人才去融资，去把产品卖出去，怎样发展企业。
任何企业一开始的时候是很难雇用到合适的人才。
但你能做到的事情是去找那些你认为你看到潜能的人，看到潜质的人，有潜力的人，
那么你认为这样的人将来经过合适的培训、学习和培养，他们能够做到这些。
你要给他成长，要给他容忍，他去失败，去做错，在这个过程当中他会学会怎样正确的做一件事，
很多优秀的管理人就天天在办公室里面走来走去问别人，你现在需要什么，
我能给你提供什么样的支持，然后哪些地方是需要需要改进的，通过这种方式去推动他们往前走。
当然如果有一种情况下，你发现你的员工马上就要犯一个巨大的错误了。
你不要对他说不要不要不要你这个笨蛋啊，你不要这样做，别这样说。
即使在这种情况下，你也要告诉他，就是你有没有想过还有一种方式可以做这件事。
我希望你把这两种方式做一个比较，然后回来找我，告诉我你的结论是什么。
同样的原理就是你一定要让员工自己去想，自己去做出这个决定，让他有决定权。
那么即使如果你给了他一个建议，然后让他照搬去做的话，他最后认为他做的是你交代他做的事，没有他想做的事。
我们刚才说的这种方式，特别适合于做一些有创意性的或者是开拓性的这样一种工作。
当然如果是在一个工厂里面，他做的事情就是不断的去拧螺丝，也也也日日复一日地去做同样一件事情，当然就不适用。
在这种情况下，那种工厂里面的工作，你就直接告诉他该做什么，然后他一二三四的完成就可以了。
但是如果你真的要培养自己的员工，你要让他们成长的话，前面这种方式就更加有效。
在硅谷的大公司里面，普遍的都教育大家用这种方式，包括在谷歌和facebook。
他们的目标是真的希望他们公司里的每一个人都成为有创意的思想者。
我们一定要记住这一点，解决一个问题方式和解决方案不是只有一种的，而是有非常多的方法。
有时候你认为最佳的方式，你的员工会想出更好的解决方案来。
随着时间的流逝，其实你会发现这些人变得越来越有创意，而且你会去更多地把信任给交给他们。
而在这个过程当中，其实你是在培养员工的最重要的能力。
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