最近读完了《灰度决策》，书很薄，实质内容越150页，在我看来还可以更加精简。书里谈到的问题，对于提升复杂问题的解决能力具有一定启发性。
灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题
管理工作由一系列大大小小的决策组成，有的遵循某种原则（比如利益最大化）便能迎刃而解，有的却如同一场豪赌。多方的利益博弈形成众多限制条件，无论哪种解决方法都是死胡同。即便勉强做出决定，也会被前途的不确定性阻碍。这时，你应觉察到：这是一个灰度问题。
什么是灰度？
在序言中，译者从两个角度描述了灰度。通俗来说，灰度就是“不清晰、不是非黑即白，各种影响发展的要素并存”的问题，没有哪一项问题能够占据主导地位；更学术一点的说法，灰度的特征是“贫信息，少子样”。
本书作者从现象、操作、结果三个层面阐述了灰度：困难且重要，灰度问题“极度不确定，却利益攸关”；过程不易推进，已经收集了大量数据，但总是抓不住关键点，熟人和信任的人不同意你的做法，使得你反复纠结什么才是对的；决策错误后果严重，对于灰度问题反应过快将导致“他人受伤”、“事业受挫”。
灰度问题总是难以抉择
为什么要解决灰度问题？
灰度问题如此难，以致于最先进的工具、技术都无法直接给出解决答案，必须依靠自己的判断。你可以逃避，但这无疑是最糟糕的决策。灰度问题的重要性和决策错误后果的严重性，使得“为什么要解决灰度问题”成为一个伪命题：这就是一块必须啃下的硬骨头！
当然，一旦成功解决灰度问题，回报也颇为丰厚：对组织做出巨大贡献；自我满足感大幅提升；管理技能得以提升和历练。那么如何解决灰度问题呢？
解决灰度问题的要义
书中解决灰度问题的核心思想是“人文主义”，另一方面又不抛弃实用主义，成为道德敏感的实用主义者。实用主义很好理解，决策需要搜集信息、计算得失，这都是理性层面上的事。道德敏感又是什么呢？这是出于人道主义，对其他个体、所在团体，发自内心、流露于感性的关怀。
以往解决问题通常有两种思路：一种走纯技术路线，机关算尽不顾他人，搞得人人心怀怨气；另一种偏于安抚感情，忽视创造利益，甚至损失利益。这表现出人的理性面和感性面。当然，大多数人的直接反应都是感性的，理性总是在即将跑偏甚至出现危机时姗姗来迟（俗称“马后炮”）。这本书则告诉我们，理性与感性要同时启用，甚至要反直觉：先用理性筛选你的决策，再用感性来完善。这便是五大工具起到的效果。
灰度决策的五大工具
这五大工具是：
“净”结果是什么？
我们的核心义务是什么？
当今世界什么奏效？
我们是谁？
我能接受什么？
在使用五大工具前，我们要获取充足信息，全面客观地认知决策对象和所处情境，但不能过于依赖工具和技术。通过分析这五个人类普遍关注的基本问题，做出不偏私理性、感性任何一方的综合判断。做出决策后，再根据事件发展和他人反应不断检验修正决策，保证管理”过程正确“，达到最优决策。
1. “净”结果是什么：思考所有结果
通过衡量得失，寻求净利益的最大化。受决策影响的每个人，其价值都是相同的。全面思考我们的决策对所有人产生的结果；深刻思考，客观、细致但不要过度简化，不要只关注能够计算的部分。
挑战
（1）无法预测未来。按照莫顿定律，被忽视的次要决定产生的结果可能大于我们的想象。
（2）人不擅长理性思考。灰度问题尤其引发强烈情感。
指导：确保过程正确
（1）避免早下结论。把最开始自认为正确的直觉放在一边。
（2）聚焦过程。认真规划如何与他人一同工作或让他人提出答案，延缓决策过程，避免专断。
（3）找一个经验丰富，判断力准确的人。
（4）画决策树。首先列出解决问题的所有选择；然后填充每个选择带来的结果，并思考其带来的后果。决策书有助于我们面对所有不好的可能性。
（5）协同策略
这里的协同并非是大家其乐融融地一同做事，而是类似并行工作的概念，旨在思考得更加全面。简单把合适的人凑在一起，用合适的分析方法可能还是不够，因为团队思考（从众）与老板思考（从权威）可能削弱团队的创造性。可以采取以下方式提高团队协同。
a）将团队分为独立的若干小组。让提出特别观点的小组阐述不同意其他小组立场的原因。
b）指派1~2个人唱反调。
c）让专家采用浅显的话语解读现状、评估结果。
2. 我们的义务是什么：思考我们的义务
义务是人生命中最重要的东西。每个人都有对其他人的相互义务，只有承担义务，世界才能运行。
挑战
（1）义务数量太多。每一样权利都会带来义务，最后义务多如牛毛。
（2）义务太多样。义务以不同形式出现（法律、约定），难以分类，有时甚至矛盾。
（3）我们的利益、偏见、盲点将扭曲对义务的认知。
指导：唤醒道德想象
（1）准备：忽略经纪因素；忽略利益相关者。
尽管利益相关分析让我们看到了所有利益相关者，但我们时常只关注最熟悉的群体，忽视外部群体。
（2）唤醒道德想象。有两个情境可以触发：人的生存受到威胁；人没有受到应有的尊重与体面。
如果你的道德想象太脆弱和短暂，可能是因为太忙或事业太成功。
（3）感同身受。遵从“己所不欲勿施于人”；扮演局外人、受害者的角色。
3. 当今世界什么奏效：认清现实
思考前面两个问题，实现了第一轮“理性-感性”思考的轮换，现在要真正行动起来，但现实世界比想象中复杂得多：
（1）不可预测。完美的计划可能结果糟糕，糟糕的计划可能正好合适。
（2）受限。事情往往不受控制，即使是领导者的资源和权力也是有边界的。
（3）混乱而危险。事情会被个人、团体因追逐个人利益而扭曲。
为了更好地适应现实世界，我们的决策必须变得更有弹性和。
指导：弹性测试
（1）画出相关权力利益领域图。
（2）把握机会，调整策略。
（3）过程灵活。采用多种方法，考虑各种意外。
（4）韧性。明确立场，克服困难。
（5）努力并勇敢地迈进，确保尽全力。
以上指导是按照实际操作顺序来排列，和前面列出的挑战也互相呼应，但在顺序上有所颠倒。
指导（1）是为了满足各种利益方的前提下保护自己；（2）（3）是应对现实世界的不可预测性；（4）（5）是凭借主观能动性突破各种限制。
马基雅维利的《君主论》提醒我们：不要忽视复杂的现实世界
4. 我们是谁：思考所处的团队
团体会限制、损害我们，也能提供基本需求、满足愿望并开创机会。是利是弊，全看我们是否能够融入环境，是否能够借助团体、组织的力量实现目的。
挑战
哪些组织的规范价值最具有影响力？是否有判定方法？
指导：设计思考
（1）首先思考前三个问题（所有结果、义务、现实）。
（2）抛弃细节分析，转向整体感知。
（3）将自身利益与团队利益联合。要记住，个体与团体是双赢关系。
（4）用故事描述自己的组织。通过描述领导者在危机时刻做出的抉择，知道团队最重要的目标是什么。
（5）想象向每个团体解释自己，并预计他们的反应。
5. 我能接受什么：用直觉和判断做出能接受的决策
很多灰度问题，即便运用前面的工具还是找不到答案，也没有双赢的选择。此时只能通过分析和直觉做出一个满足最低标准的抉择。
挑战
（1）选择的好坏取决于于个人品格。
（2）我们并不清楚自己是怎样的人，并不完全能认识到自己的所有品格、原则。
指导：锻造直觉
（1）静心等待，从周边事物抽身。
（2）综合使用五大问题，并且将第五个问题作为最后一个思考问题（而不是第一个）。
（3）做好预期。做完灰色决策后，肯定会后悔、不适，但焦虑、反复、犹豫等不良情绪并非失败的标志。我们不要聚焦于感受，要保证结果正确。
（4）想象与局外人交流。这里的局外人是指自己尊重并十分重视其判断的人。
（5）做出决策并推进。用五大问题传达自己做出决策的原因（最好写下），然后在实施中再判断，修改决策。
直觉也需要锻炼
灰度问题本质是影响因素的多样性与不确定性，解决方法是综合思考、动态调整，《灰度决策》用五个问题搭建一套分析方法。书中强调的“人文主义”思维并未点透根本，但从另一方面来讲，人确实比那些冷冰冰的管理法则更加具备灵活性。
“以不变应万变”的一劳永逸时代已然过去，在灰度问题充斥工作甚至人生之际，需要一种全面而动态的思维。
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