背景：MRO是英文Maintenance, Repair & Operations 的缩写。即：Maintenance维护、Repair维修、Operation运行 (MRO)。通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。MRO物料采购是制造企业采购的痛点和难点，物料需求繁杂而计划性不强，紧急需求多，物料标准化程度低、供应商数量从几十个到几百个，甚至上千个，管理成本要远高于原材料的。中国制造企业MRO物料管理经过了近20年的探索，方向越来越明确，特别是近年来，包括海尔、华为等在内的一大批各行业的头部企业的实践形成诸多可复制应用方案，不管是开展物料标准化、电商化采购，集中采购、招标采购，还是MRO物料运营外包、供应链金融运用等都从总成本优化的角度出发，取得了显著成效，值得推广学习应用。
第一部分 MRO物料管理的十二大痛点
笔者根据多年从事MRO物料的管理和服务工作，将制造企业MRO物料的痛点总结为如下十二个方面，大多数企业都或多或少的存在以下问题：
MRO物料管理十二大痛点
物料代码多又杂-由于没有对代码数据库进行有效把控，导致物料代码的数量不断膨胀，使用部门要什么就买什么，甚至本身系统中有代码的物料，重新要申购会再建新代码，这样一物多码或一码多物的情况在数据库中累积，没有及时清洗，就导致数据库越来越膨胀，更有甚者，有些企业根本没有物料代码，这样就只有被原供方绑架，质量和价格都无法保证。
轻重缓急难分清-由于采购需求没有计划性，需求者往往下单就追货，导致采购人员无法区分哪些重要，哪些不重要，也就无法区别对待，眉毛胡子一把抓
重单采购二八开-MRO物料中重复需求的物料和较长时间单次需求的物料的采购比例大约是2:8,而且物料种类多、品种杂，几乎涵盖了工业品的所有门类，采购金额大约占公司总采购金额的3%-15%，管理难度大，跟供方议价有难度。
需求时间急急急-使用人下了请购单后恨不得立刻就能到货，不停的催货，而有的时候货到了又放仓库不用，导致采购员甚至采购经理都要成为催货员，但是采购执行的工作就耗费了大量的精力，没有余力去开展供应商管理和优化。
规格不清难比对-因为没有对物料命名有规范的要求，导致需求不清很严重，没法找除原供方以外的第三方询价，要确认个规格需经过多轮沟通，甚至需要供方到现场看样才能确认，因为规格不清导致买错货的事情经常发生，带来很多额外的成本，而这些成本最终都需要本公司买单。
供方繁多难评估-制造企业MRO的供方少则上百个，多则几百个，大型集团公司甚至有上千个供方，而且供应商参差不齐，与公司的合作规模也大小不一，供应商管理难度比较大，很难进行精准的评价。
流程冗长有问题-这突出的表现在若干企业没有针对MRO特点设置相对应的流程，而是将MRO物料与原材料采用完全相同的流程，审批、签合同、交货、质量等采用同样的流程和标准，MRO物料订单的特点是单多、金额小、交期紧，用与原材料相同的流程导致管理成本过高，我曾经听说有一个台资企业为了合规，每一个采购订单要经过16个节点审批，单审批成本都有可能高于订单金额。
质量管控没办法-因为没有明确的质检标准，物料又多又杂，导致质量管控缺失，假货次品风险很大，容易出现漏洞，质量风险成本高。
管理成本高高挂-相比原材料管理成本大约占采购总成本10%，MRO物料的管理成本要占到26-43%，例如华为公司内部曾做测算，订单的审批流，不管金额多少，审批一次就是80美金。冰山理论很好的体现了MRO物料潜在成本高的特点。意识到潜在成本在MRO物料的占比远高于原材料，推动差异化管理策略和方法是完全有必要的。
领导眼中轻如草-过去企业的核心管理层精力都放在原材料的降本上，并没有意识到MRO物料管理的重要性，直到最近几年，才开始慢慢引起重视。
需求部门抱怨多-因为无法计划性采购，加上质量难以管控，交期不准确，因此引来的抱怨和投诉远高于原材料。
采购忙乱价值低-采购员乃至采购经理整日忙于订单的询报价、下单、追货等事务性工作，鲜有增值服务，因此创造的价值低，被公司方方面面认可度低。
MRO物料管理存在如此多的痛点，也预示着有诸多的工作需要去做，与原材料相比更容易取得成效，那怎样才能破解MRO物料管理中面临的诸多痛点呢？笔者认为数字化采购是解决这些难题的金钥匙！
数字化采购是金钥匙
第二部分：MRO数字化采购的定义及价值
所谓数字化采购，权威的咨询机构给出的概念是指通过应用人工智能、物联网、机器人流程自动化和云端协作网络等技术，打造可预测战略寻源、自动化采购执行与前瞻性供应商管理，从而实现降本增效，显著降低合规风险，将采购部门打造成企业新的价值创造中心。
数字化采购的定义和特征
也就是利用各种新技术、手段来实现预测性寻源，订单执行过程实现自动化，把人从低价值的重复劳动中解放出来，能够对供应商进行前瞻性的精准的评价和管理。这样的采购模式的价值如何呢？
MRO数字化采购的价值主要体现在以下三个方面：第一TCO总成本降低，直接支出成本降低10-30%，交易成本、供应商管理成本、风险成本等潜在成本均可以较大幅度降低，同时使综合效率大幅提升，而且还能给公司各部门赋能，降低供应链管理的复杂度，使采购部门成为真正的利润中心。采购部不再仅仅是花钱的部门，而是可以给公司赚钱的部门，根据数据分析结论采购成本每降低1%，预计可以带来纯利润率提升5% （不同行业、不同企业会有所不同）。
MRO数字化采购的价值
数字化采购并不是远在天边，看不见、摸不着的事，它其实早已深入我们的生活，深刻的改变着我们的生活方式，而且我们大家都是数字化采购的买手。即使制造企业也已或多或少的走在数字化采购的道路上了，区别是走的深入程度不同罢了。以个人消费采购为例：
滴滴打车等平台能迅速的火遍大江南北，是因为滴滴打车等就是通过大数据进行精准的供需匹配，大大降低空载率，为个人出行行业节约社会总成本30%以上，个人在车费有所下降的同时更快速打到车，司机减少空载率，增加客户数量，对社会而言减少资源浪费，社会总物流成本降低，还有利保护环境，滴滴打车是个典型的数字化采购降本增效的案例。
再比如今日头条，我们每个人的今日头条的被推送的内容是不一样的，例如笔者是山东鲁能的伪球迷，它会把鲁能的消息持续的推送给我，背后是字节跳动公司根据我的阅读习惯进行大数据分析掌握了我的偏好，从而将我所需要的信息及时传递给我，让我形成依赖度，中间再加上软广告，从而实现它的盈利模式的闭环。
又比如虚拟试衣镜，也是将衣服和人的身材数字化，来实现虚拟试衣，甚至已经可以实现远程裁量尺寸，定制化的生产衣服，这些都是数字化在深刻的改变着我们的生活方式的体现。
数字化采购在我们身边
制造企业的数字化采购时代也已到来，不管是原材料还是MRO物料，数字化采购都是未来降本增效的金钥匙，再通过传统的方式去降本已难有大的成效，抓住数字化采购的机遇将带来新一轮降本高潮，预计MRO物料数字化升级后将带来总成本20%以上的降幅。相比原材料，MRO物料因其管理成本占比更高，更复杂多变，数字化程度相对更低，因此更有必要通过数字化采购的升级来实现降本增效。
第三部分：MRO数字化采购的两种模式及应用案例
制造企业MRO物料数字化采购升级已经在前进的路上，我们在实际工作中发现有两种模式被诸多头部企业所采纳，一种是以品牌为维度进行数字化，一种是以品类为维度进行数字化，代表企业分别是B公司和H公司，前些年流行前者，当下越来越多的企业倾向采用后者，因为前者只能在规模大的产品采购上起到标准化和降本作用，而无法在零散杂碎物料上起到降低供应链成本的作用，而后者更能实现规模效应，全方位降低管理成本，可持续降本空间更大。
以品牌为主的数字化升级是指以品牌为维度，先进行彻底的物料标准化和通识化，然后集中全公司的需求，设置供应商门槛，面向拥有代理资格或厂家实行开放式招标，最低价中标后就按照协议供货。这种模式的优点是减少了供应链上的节点，缩短了供应链长度，能够充分竞争，从源头上保障产品品质，但是只能解决大金额的品牌，零散杂碎的物料解决不了，如果厂家对不同的代理商根据规格进行差异化价格的话就无法实现成本最优，笔者曾经参加过某公司1700万3m口罩的年度招标，就是因为这个原因流标。更重要的是因为代理商一般有属地性，异地服务能力比较差，开放式招标以价格定输赢，会让品质逐步走低，供应商的管理难度加大。因此不是最好的数字化升级的方式。
以品类为维度进行数字化升级，即借助实力强、管理规范的在某类或某几类物料上有优势的综合类供应商的力量按品类进行物料的标准化、品牌整合、品牌替换、减少SKU数量，实现总成本最优。
MRO数字化的两种模式
下面笔者以H公司以品类为维度实现MRO物料管理数字化升级的方案为例 阐明数字化采购在总成本优化方面的价值。该公司MRO物料采购寻源采购员总共5人，负责全球若干工厂高达30亿美金的采购额，如果按照常规的企业模式，这五位采购员是肯定无法保质保量的做好采购供应的，而H公司的解决方案是主要借助5家大卖场供应商（H公司原有800多家MRO供应商，用三年左右的时间集中到这五家核心供应商）的人员来做需求确认和采购执行，这五人主要做供应商管理，每一家大卖场供应商有三十人左右的团队在专职服务H公司，加起来有一百多人，H公司将自身的高人力资源成本转嫁给战略合作的大卖场供应商，而且还实现了采购周期从三个月缩短到七天，物料标准化率从50%提高到90%以上，建立框架产品库，与供方开展年度框架性合作，供应商管理成本节约8000万，直接采购支出节约上亿元。H公司实现以上成效是MRO物料管理战略向TCO总成本优化大胆转变，创新性的做好以下三项关键工作：
首先就是进行物料标准化，通过单品标准化到品类整合，减少品牌数量，只能在限定的少数品牌中选择要买的产品，实在没有再走特殊流程，选择其他品牌，接着就是对产品进行编码，然后确认价格，录入框架采购数据库，使用部门就可以随时采购了。
产品标准化的价值
其次是通过流程优化将订单申购周期由90天缩短为7天，订单执行成本总体下降50%。流程优化的主要创新点是借助大卖场供应商的专业力量前置需求管理加上框架管理，所谓的前置需求管理是指使用人要申购新物料时不是找采购，而是直接找大卖场供应商，由大卖场供应商进行需求推荐，并在申购前就实现物料的标准化，进入采购流程后采购部门只需要针对需求进行价格谈判即可，无须再进行规格确认等工作，大大提高效率，而价格确认后会以固定一定时期此物料就由该大卖场供方供应，在有效期间内不再询比价。一般约定的时间为一年，目前也在推广两年不变的框架式合作。这就大大节约了需求确认时间和重复询价时间，而且因为有框架式合同在手，供应商可以跟上游进行达量返利的模式来提高盈利能力，按照工业品的营销经验只要达到一定规模，上游供方是很愿意提供返利的，这就形成供应链上各方多赢的效果。
流程优化的价值
再就是实现了供应商管理成本的大幅度下降，H公司内部测算每家供应商的管理成本是10万元，以800家MRO供方核算，就可以节约8000万供应商管理成本。因为采购执行环节主要交给大卖场供方，H公司采购主要精力放在有效的开展供应商绩效评价，设置非常综合的评价体系，每个月都会给供方进行打分，定期进行审核，管理的精细化不断提升。
MRO供应商整合价值
总结H公司的实践可以得出如下经验：站在总成本优化的立场上开展物料标准化，品类的整合和优化，利用框架合作的方式实现超市化采购，通过标准化实现透明化，买到性价比更高的产品；供应商前置需求端给使用人提供专业的物料推荐并提供物料标准化，加上框架式管理，大大节约时间成本；供应商大幅减少，降低了供应链管理的复杂度，节约供应链管理成本，同时能对供应商进行精准的管理。
第四部分：MRO数字化采购升级的七步法
总结诸多头部企业的MRO物料管理先进做法，笔者认为要实现MRO物料数字化采购需要重点做好以下七个方面工作，具体如下：
数字化升级七步法
MRO采购数字化升级必须建立在采购理念从只注重采购单价转变为注重TCO总成本优化，要借助冰山理论来认知MRO采购的总成本，就是要从冰山的全貌来解析成本构成，而非只看海平面以上的那一小部分。采购战略转变为总成本优化是进行数字化采购升级的根基和前提，在此基础上做好以下七步工作才能实现持续的降本增效。
第一步：物料标准化，这是最基础的部分，没有物料标准化就实现不了有数字化采购、电商化采购、自动化管理，自然也就实现不了供应链管理的升级。笔者推荐物料标准化的工具给各位读者朋友，就是物料标准化的命名规则：品牌+厂家型号+规格参数+备注，以此达到通识化。需要补充的是有些物料业内就没有型号，例如电子行业的防静电产品就比较多，此时就要设定产品规格书，详细描述物料规格，为防止供方以次充好，最好有封样动作，以规格参数为主要的标准化指标。此项工作是需要时间积累的，很难一蹴而就，建议有志开展数字化采购的朋友首先将此工作有计划的开展起来。当物料标准化程度达到90%以上，管理将会实现升级，可以多维度进行数据分析，通实现数据驱动运营。
第二步：品牌主流化，有些公司因为年度降本目标聚焦在物料单价，逐步拉低物料的品牌档次，以牺牲产品质量来获得采购单价的降低，其实这是一种短视行为，未必采购到性价比最高的产品，没有从总成本最优的立场上看问题。笔者给出的建议是优选市场上主流的品牌，好处有三：第一性价比有保障，是若干企业验证过的；第二、透明度高，不会花冤枉钱；第三、货源相对充足，更容易满足交付。那降本的任务怎么办呢？通过潜在成本的降低来对冲。
第三步：供方综合化-有的伙伴也许会说我们也想找综合供方，但是综合供方很难找，而且不给力，报价速度慢、价格没优势、服务也跟不上，这确实是个现实问题。笔者的建议是综合供方是需要培育的，像养孩子一样带着她慢慢长大，H公司的某大卖场供应商第一年仅做了900万，第二年做了3000万，第三年做了6000万，第四年就上亿了，而且H公司对大卖场供方的要求也是逐年提高的，第一年保供，第二年标准化，第三年降本，第四年电商化，接下来就要实行自动化了。对选定的综合供方进行培育，逐步成长，它创造的价值就大起来了。建议以真正的战略合作的心态与综合供方展开长期合作，推动它规模逐步扩大，实现规模效应，并且选定的综合供方要有SAAS平台或者会上这个平台，便于后续通过系统自动化降低采购执行成本。
第四步：物流共享化-选择第三方物流解决物流配送问题，每天按照计划好的路线将线路上的供方的物料一并运输回来，供方就可以报不含运费的价格，每个供方都来送货，不但运输费用高，而且收货时间也长。再就是大家都比较熟悉的VMI,供应商管理库存;还有周转器具的共享，就是上下游用统一的周转箱和卡板进行运输，节约物流成本、人力成本、时间成本。
第五步:备件预警化， 这其实是所有制造工厂MRO物料管理都面临的一个难点和痛点，一是为了防止停线必须长备若干库存，笔者曾经亲历铝铂加工行业的工厂，备有数百万的备件库存，十年前的都还有，就算如此还是会出现缺料紧急下单，甚者同行调货的情形发生，而且设备厂家大多固化备件供应源，导致成本虚高情况严重，需要从厂家直供的配件因为距离问题也会造成时间的浪费。要克服这一难题，随着物联网和信息化手段的出现，已经具备相应的解决方案，就是通过预警的方式来实现，例如某个设备的轴承已经转动达到多少次数，需要进行更换预警，这样就能解决备大量库存，停线紧急下单等情况。一方面部分设备厂家已经在自己的设备上用这种物料网的解决方案，另外针对现有设备，也有专门的单位可以提供预警的解决方案。
第六步:系统自动化，这是实现数字化升级的引擎，就是要借助信息化的手段将采购的全流程在线管理，将能够通过系统自动完成的工作全部交给系统，实现与供方的系统对接，信息无缝共享，采购全流程在线可视化，将需求、审批、下单、交货、对账、开票等工作全部在线操作，既节省时间又能采集数据，大数据累积起来进行分析就可以找到改善的方向和途径。
第七步：资金融通化。也就是借助供应链金融来帮供方降低资金成本，从而获取供应链上的总成本降低，各方分享收益。举个例子就比较好理解，例如供应商一年要做1000万的生意，平均每月83万多，付款账期为月结90天，那供应商的流动资金至少332万，假入引入供应链金融，当月月底就可以给供方付款，等账期到了后客户直接将到期应付款款支付给供应链金融平台，实现闭环。则供应商的流动资金是多少呢?83万!原来的资金周转率为一年四次，现在提升到10次，资金成本大幅降低。只是这需要本公司在供应链金融上担任核心企业的角色，就是能将自己的信用扩大到为供方担保的程度，金融机构因为信任本公司到期可以按时付款而愿意低利息先付款给供应商，金融机构贷款首先考虑的不是利润率问题，而是风险问题，风险可控，低利率也愿意干。供应链金融是解决供需双方间资金时间差的很好的解决方案，是总成本优化中的重要一环。还有一种资金融通的方式就是与供应商互为供方的时候，可以采用以货换货的方式来减少双方的资金占用。
为了让读者对数字化升级七步法有更深入的认识，我们将用以下几个案例或方案来体现这七步法精髓之处，首先来看如下小案例：
总成本优化案例
如图所示的绿色产品为防静电胶皮在电子行业是用于生产过程中铺在台面上防止或者减少静电击穿电路板，保障产品质量的,而且电子产品在生产过程中如果被静电击到，可能不会马上检查出损坏，因此就有可能带病出厂。目前国内用的防静电胶皮的一般使用寿命在一年半左右，防静电的阻抗值处于衰减的过程中。
现在有一个企业要采购防静电胶皮，有两个选择：一个就是用国内大多数企业用的胶皮，价格只有几十块钱一平方，随时有现货，供应商还给账期，随叫随到。另外一个选择是从国外进口一款防静电胶皮，价格大概是国内产品的十倍，每次下单要三个月后才能到货，必须预付现款，唯一的好处是它的防静电电阻值是恒久稳定的。假如你是这个公司的采购，你会选择哪种？这家企业选择花10倍的价钱从国外进口高质量的防静电胶皮，因为能够更好的保障产品质量，促进销售，同时减少售后服务成本。这个案例告诉我们的是：采购要站在总成本最优的立场上来进行采购确定。
前面说过物料标准化是实现数字化采购的基础，那实施的方案是怎样的呢？首先是对历史数据进行多维度的分析，找出占采购额80%的那20%的物料，作为降本重点，借助供应商力量进行物料的标准化、产品分类，根据不同的品类进行品牌整合和替换，建立编码，纳入框架性采购数据库，实现超市化采购或叫货架式采购。
物料标准化方案及价值
关于品牌主流化,笔者也用一个案例来说明： 某客户原来对MRO物料没有管控导致一年采购额只有50万的手工具有130多个品牌，产品命名不规范，交期跟不上，存在假货和次品。
借助供应商的专业力量进行数据分析进行整合，最终用市场上最主流的手工具品牌世达加上几个补充品牌实现了彻底整合，不但降本，还实现了物料的标准化，减少了SKU数量1000多条，减少了十多家零散供应商，报价速度提高了70%。
品牌主流化及实施价值
供方综合化，就是借助综合供方的SAAS平台的优势，实现部分品类物料的一站式供应，使客户供应链管理复杂度降低，采购流程简化，借助平台的规模效应实现降本，协助供应商实现营销成本和物流成本降低，从而达到整体供应链成本降低，实现良性降本。
系统自动化的实施方案和价值，笔者同样举一个案例来加以说明： 某客户按照数字化采购的方向，选择上马内部商城项目，就是建立属于本公司的内部电商平台供使用部门选购，以此推进升级工作，经过一年左右时间实现如下效果：下订单17000多笔，培育合格供方80多家，上架SKU4000多个，大概占所有SKU的30%，采购人员减少7人，节约人力100万元，85%以上产品低于主流电商价格，采购周期缩短3-10天，数字化管理雏形初现。
系统自动化方案及价值
制造企业MRO物料管理的数字化升级是实现持续的降本增效的金钥匙，当下已箭在弦上，不得不发。要实现MRO物料管理的数字化首先采购管理战略从只注重价格转变为只注重TCO总成本优化，在此战略指导下，按照数字化升级七步法有计划、有步骤的实施，必将实现MRO物料管理的数字化升级，不但能攻克面临的痛点，还能抢战数字化采购的先机，部分敢为天下先的企业已用实际行动趟出一条光明的数字化升级之路，立志做大做强的企业迎头赶上吧！
作者简介
网友评论