读《现场改善》第十章

读《现场改善》第十章

以前的丰田阿斯特拉公司 发生问题时 ，经常不知道应该找哪一位管理者来处理此问题 ，也不知道应该由谁来负责想出暂行对策及新的方法 ，防止问题再次发生，并将其标准化 。

丰田阿斯特拉公司的现场管理者分为 ：组长，领班，主管及部门经理 。上图就是 不同管理者的角色和他们的职责优先顺序。

职务手册

管理部门确定了这些管理职位的任务优先顺序以后，就开始着手制定一个评价课程及管理者绩效的制度 。为了明确现场各层级管理者的职责， 每一位管理者都有一本职务手册

手册中将管理者的任务分为两部分 ：

1.管理者的日常活动， 就是他们每天所应执行的事务

2.管理者所负责的特定事项 

管理职位的任务， 工作事项及责任与管理者的绩效评估和薪水直接相关 。例如 ，组长被要求监督缺陷，做好记录，将资料填入查核表和图表 ，并将这些查核表及图表张贴在现场的大型布告板 上。

每位组长和领班都有自己的布告板 。

通过每天在布告板上查询及填入资料 ，组长和领班就能集中注意力处理需要当即处理的事项 。

而他们的主管就可以通过布告板迅速评估这些组长和领班处理事务的主动性，维护及改善效果 。

主管可以把从组长和领班那里得到的资料进行汇总，并张贴于自己的布告板上 。区域经理也有类似的布告板 。

这种布告板上一系列的查核表及图表成为了管理者之间的可视报告系统 。用来迅速确定那些需要注意的工作事项及优先顺序 。布告板也成了管理者间意见交流的可视监控系统 。

在每一班开始前，大家都会聚集在布告板旁，由组长依据来自布告板的资料 ，花五分钟时间来对某些问题进行一些说明 。让大家 对个生产线进一步的了解 。

布告板也可以，当访客和高层管理者从事现场访查时，通过浏览布告板就可以了解每一条生产现的进展情形 。