和很多做体系的朋友，聊天时，谈起现在企业对于体系的重视程度。好的企业呢，老板或许会过问一下，在进行管理评审会议时会参加。一般的企业呢，就是由做体系的人全部搞定。真正把体系和日常工作完全融合的，是非常少的。做体系的人，在公司里，领导不重视你，其他部门不配合你，这种情况很常见。
回想90年代，体系刚刚进入中国时，很多企业高层，亲自参与体系建设，当作全公司的最高任务来完成。如今，这种场景已经很难见到了。
是什么原因造成如今的这种局面呢？这还要从标准体系的两次重大转换说起。
一、体系的与时俱进
体系从1987年诞生以来，中间历经2000年，2015年两次重大改版。体系的诞生，以及改版，反应的是市场的变化。我们先来看看下面这一张体系变革图，就非常的清楚。
1、80年代，那个时候的市场情况是，供远小于求。此时对于企业而言，便是在资源有限的情况下，如何加大产出、满足市场需要。因此，公司最高层，关注的是，如何用标准体系的方式，最大化的输出产品和服务。
2、2000年代，市场情况出现供大于求的局面。公司高层转向关注客户需求挖掘。于是，很多企业老板，开始参加展销会，拜访客户，了解客户需求。而在竞争加剧的市场情况下，客户要求，不只是产品质量的满足，而更增加了效率、处理问题速度、产品性价比等方面的要求。这些，都是要靠流程效率提高来实现的，于是，出现了2000年ISO的第一次重大改版。
3、2008年之后，市场竞争进一步加剧，供远大于求。此时，仅仅从供应和需求的单方面已经难以解决问题，要上升到供应和需求的宏观层面来考虑，考核如何竞争胜出，如何活下去，因此，就出现了战略考虑的问题。新版ISO9001，就在此基础上，增加了体系与企业战略的融合。
从以上三代标准的发展来看，ISO9001标准，实现了与时俱进。
二、困局的形成
在标准发生以上重大变化的同时，我们做体系的人员的思维方式，并没有发生相应的变化。每一次新版标准出来，做体系的人员想到的是：如何做培训，如何写文件，如何提供证据，如何获得认证，拿到证书。在标准-文件-记录-认证这条路上，不亦乐乎。
而从市场变化的情况来看，公司高层实现了，从内部生产效率关注，到外部市场客户需求变化的转变，再到如何长期生存发展的战略考虑。
从以上分析，就可以看出，做体系的人员，从87 版ISO，与高层思想的同步，到2000版的开始出现分支。而如今，更是越行越远。由此，公司高层不再像当初那么重视，也就可想而知了。
我曾经听过一个企业高层说过一个故事。他有一个副总，从别的企业应聘过来的。和他交谈过程中，那个副总说公司管理不规范，与他以前所在企业相比，差得太多。可是，他以前所在的企业竟然倒闭了。那为什么他们认为规范的企业，会倒闭呢？企业都不存在了，还能说体系好么？
三、未来之路
那么，体系人员，应该如何转变思想，从而与公司高层保持一致呢？
首先要明白的是，我们是做企业管理，而不是为标准而标准。要从企业出发，而不是从ISO标准出发。
其次，是要全面了解企业，全面融入职能部门与流程。为他们提供服务，而不是以体系的名义，对他们进行所谓的监督。服务意识要强化。
最后，体系的指导思想要转变。当初提出的说、写、做一致的口号，如今也要进行改变。要上升到想和做一致的层面，达到知行合一的境界。
种一棵树，最好的时间，是在十年前，其次就是现在。我们做体系的人，2000版出来时，思想改变是最好的时间，如今改变，也还不晚。
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