最近有个大项目，主要参与人业务方是品牌项目owner，技术方pm是我。steering committee是业务方一个高级经理和技术方cio。stakeholder是业务方最大老板。
这个项目启动会声势浩大，project owner介绍项目背景和计划，demo演示理论上应该我负责，实际上我的直属领导参与全过程，包括demo设计。
这个项目在技术团队反而比较有江湖味道。我的领导想弱化我的存在，推另外一位技术成员，所以在项目启动和高层项目汇报上都没有我的存在。我自己清楚，但是毕竟是领导的安排，作为下属应该服从，所以在项目启动后，我就把自己定位成交付型项目经理。对外的成果和门面由领导负责，我就做幕后工作。
考虑到业务方要求短期上线，并且落地内容较多，所以我们准备一期做个速赢项目，重点在数据自动化，二期再把重点放在功能优化与美观上。
结果！项目临近上线，业务owner在内部汇报有了变化，stakeholder想要一期就做高级功能，这样我们的时间和solution都要有调整。这时候领导出现了，质问为什么不按时上线，为什么不展示自己专业度，influence用户。
有功劳的时候挡在前面，出问题跑的很远，我孤立无援。如果追责，是业务方内部沟通的问题。
我突然想起来领导在我刚入职时说，这个行业大家都以强势的一面视人，即使是只纸老虎。还是要强势一点可以保护自己。
想想这件事情，虽然自己没问题，但是被自己组人pua了。一开始想着躺平，做幕后，但是这个环境显然不行，那么最好的经验就是：
1.站起来，不要躺平
2.项目中一旦明确自己的角色，就不要被别人的话影响，做自己应该做的事情
3.同时，在力所能及的范围内，展示自己专业度和建议，be initiative
4.胆大心细
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