成功的项目都有什么样的特征？
--读《漫画中国式项目管理》有感
看完《漫画中国式项目管理》这本通俗易懂的项目管理专业书，感觉不写一篇读后感，有点对不起这么酣畅淋漓的阅读体验，区别于传统的项目管理专业书籍晦涩的专业语言、僵硬的理论知识，分分钟想弃书，这本书几乎一口气读完，整个阅读过程简直酣畅淋漓，作者通过讲故事的形式，配上诙谐的插图漫画，言简意赅却又深入浅出地介绍了项目管理的相关专业知识。
“什么样的项目是成功的？”项目成功的标准是什么？盈利？客户满意？实现了项目的既定目标？……最基本的成功是项目在预算范围内按正常进度实现了既定目标吧。但是，这只是最理想的设想。在实际工作中，有多少项目的成本、进度、目标是按计划完成的呢？反过来说，如果成本大幅超支了，项目就一定是失败的吗？也许很多项目延期，超支，但是因为较好实现了客户需求，达到了公司的市场目标。
所以真正成功的项目是站在客户站在“业务”的角度去实现！
书中归纳的几个重点如下：（敲黑板，划重点了）
01、项目流程：项目的成功必须是复制的，也就是项目严格来流程执行，流程的可复制性可控性，让项目成功更容易实现；
02、项目计划：项目的成功和项目计划密不可分，项目会随着项目计划活动推进渐进明晰。
03、项目控制：包含风险控制、进度控制和文档控制；
04、项目沟通：和管理层的沟通、和项目成员的沟通，和其他干系人的沟通，沟通的形式有项目例会、邮件往来、面对面沟通等。
01、项目流程
项目流程中关键环节是项目需求，也就是我们公司项目管理中的关键交付物《市场需求说明书》，所以当我们选择技术方案、制定项目规划、确定验收标准时，客户的“业务目标”远比“技术实现”重要得多。首先要搞明白的是为什么做，而不是怎么做。
项目中的需求来源于客户，也有来自领导的想法，甚至其他人的思维碰撞，不管需求来源哪里，是谁，项目经理需要冷静地记录需求，反反复复的进行各方沟通。
通过沟通，形成了项目团队内一致统一的需求文档。需求文档需要一次性确定，切记后续不断变更或修改。
当然还有其他关键交付物，这里主要说明了需求文档。
02、项目计划
项目计划是项目管理的核心主线。在项目前期，虽然项目风险大，不确定性强，但对项目的管理成本最低，可以更改技术方案、更改客户需求、更换芯片等等，项目进入中后期时，确定性加强，风险降低，但管理成本也会变得非常高，如果带着一大堆不确定性进入验证阶段，整个项目简直就是噩梦。所以在项目立项不久，多花时间进行论证和规划，项目经理和SE不厌其烦地和相关干系人沟通沟通再沟通，顶住压力把模糊的问题一个个弄清楚，明确计划主线。
而在项目计划中，里程碑节点比验收节点更关键。在制定项目计划时，合理规划项目的每一个里程碑节点，使其有可行性、验收价值；在执行过程中，围绕每一个里程碑安排工作，找到项目的节奏；在沟通过程中，将里程碑的压力传递给项目的核心代表。
当然，项目计划的可行性是基于实际情况制定的，如客户的需求不确定性、开发测试人员的资源不够、审批流程的冗长等，项目的计划过程是非常现实和实际的过程，所以需要项目经理巧妙避开或预警这些实际问题，不要用“理想”的假设来欺骗自己。
在计划执行过程中，不可避免地会遇到资源冲突问题，资源冲突也是所有项目中非常常见的现象，有人说，如何能够避免项目中的资源冲突？对于这一个伪命题，其实更多是取决于项目经理，关键三点如下：
1、项目计划阶段：将资源正式落实到人；
2、项目实施过程中，提前预见有可能的资源冲突，比如在周例会中讨论未来几周的工作，让开发、测试人员提前释放手头任务准备资源；
3、资源都是可争取的，这里省略一万字，论沟通的重要性；
最后，把项目风险控制落实到计划的每一个环节，每一个风险应对手段，必须是项目计划中一项具体且可以落实的工作任务。
03、项目控制
项目控制，包含风险控制，进度控制和文档控制。
风险控制是项目执行阶段的例行工作，在整个过程中是持续的，而保证这一点的是项目控制的机制和流程。
例如：邀请国外一位重要专家参加客户研讨会，他口头承诺没问题。你意识到如果他到时候不能来，将对项目的进展有重大负面影响。怎么将这一风险降到最低？
1、尽量获得专家的正式承诺，提前用足够的时间和他确定具体行程；
2、将该风险写入风险清单当中，每次周例会上进行讨论。
第一种做法是个人行为，第二种是基于管理流程的，一旦写入风险清单，每次周例会都会拿出来讨论，对比第一种个人行为，真正确保安全的是合理的流程和机制。
进度控制最关键的控制点是概念计划阶段，开发阶段和验证阶段的里程碑节点，初看上去，无非是开会、写文档、汇报、再开会、修改文档、再汇报的循环模式，这些都只是外在的形式，真正重要的是和各方进行深度的沟通，使项目计划在实质上达成共识，而不是表面的走完流程。中长期靠里程碑，短期靠项目例会。周例会上需要明确以下4点：
1、按时拿到项目的管理数据；
2、分析与项目计划的偏差；
3、找到偏差的原因；
4、制定并采取相应的应对措施。
核心目的是通过这一节奏，及时了解项目的情况，预见可能的问题，找到解决的方法，同时周期性的和干系人进行书面如周报、邮件或面对面的沟通。
“后看一，前看三”，通过这种机制，每次例会回顾前一周项目的执行情况，讨论未来三周会做哪些工作，以及有什么潜在问题。项目经理需要准备两张清单，一张是风险清单，一张是问题清单，这两张表是每次周例会必须要讨论的内容，也是通过这样一种机制，将项目计划落实到行动。
项目文档，是对组织过程资产的积累，形成公司的知识库，项目过程中的关键交付物也就是项目文档，一是计划执行中最直接的结果体现，二是后置任务基于前置任务的信息积累，也是检验项目过程好坏的过程成果。
当然，项目过程中，项目变更不可避免。据美国一家公司做过一个著名的调查，调查公司用10年的时间跟踪了30万个项目，其中一个结论是完全成功的项目（成本、进度、目标都达到）不到17%，而导致项目失败的一个重要原因就是需求变更。完全消除变更不现实，至少有几点应当力求做到：
1、在需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚；
2、在执行阶段，严格遵循变更控制流程；
3、对于发生了的变更，相应地调整文档；
当然，最应当强调的是我们需求阶段的《市场需求说明书》，需要了解的是客户为什么要我们做（业务动机），以及什么是可行的方案。
04、项目沟通
项目沟通既要面向全局同时也要关注细节，通过不断地沟通推动项目向前走。项目中的沟通以流程，以进度为主线索。项目中的沟通有周例会、邮件往来以及面对面沟通，如定在周一上午10点~11点开展周例会，建议周五下午发出邮件提醒，并且在邮件中告知核心代表需要在周例会上提供的信息、数据或文档，比如研发代表、测试代表、系统工程师及财务代分别需要提供什么？同时，提醒未来三周计划完成的任务活动及需要提交的交付物及交付物评审要求等。同时，为了保障例会的有效性和高效性，最好能把问题或信息尽量具体化，避免使用开放性的问题，例如项目目前什么情况？
项目沟通重要的不仅是如何解决特定问题，而是如何在以后的项目沟通中不再出现同样 的问题。
还有，如何让项目团队保持较高的工作热情，如何和性格各异的项目成员沟通等等，这些也是项目沟通中的重要内容，这些都需要项目经理多多换位思考。在推进项目资源落地的过程中，还需要和管理层保持充分的沟通，不是通过领导去压别人做事，而是先摆事实，再通过柔性的方式去推动，抱怨没有任何意义，有效的方式唯有沟通。
最后，作为弱势管理者，项目经理必须能够适应不同的环境，和不同性格类型的人打交道。重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么，用对方能够接受的方式去影响对方，用对方习惯的方式学会和他们打交道。
一个强势却不强硬的项目经理需要做到几点：良好的计划、有效的沟通、积极的协调、努力的推动，懂得变通，但更加坚持原则。
好了，这本书分享完了，在项目过程中，我们可以通过：1、准确地评估；2、合理地规划，包括时间、成本和资源；3、 客观地进行风险预估；4、 良好的沟通机制；这四点进行项目全局和细节的把控， 真正做到这几点，实现项目成功简直So easy。
项目管理部 木子礼
2017-5-11
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