读书效率还算不错的自己，每次捧起这本《大败局I》，妄图以最快的速度阅读完并给出总结时，却发现书中的10个故事，一次读完1个，大脑已是相当疲惫。其中的故事描述，笔墨虽不算多，但其描述的情节之跌宕，剧情之反转，信息之庞大，让笔者为之震撼。笔者也深知以自己的浅薄水平，无法总结出书中的一二精华，唯有极力道出真实感受，来表达心中敬意。
正如吴晓波老师所说：失败是一个过程，而非仅仅是一个结果；是一个阶段，而非全部。
如果我们要判断一家企业是否是一个稳定和成熟的企业，首先要观察的是，它在过去的两到三次的经济危机、行业危机中的表现如何，它是怎样渡过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机的。如果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一帆风顺、从来就没有遭遇过挫折和失败的企业，那么，要么它是一个上帝格外呵护的异类，要么它根本就是一个泡沫。
书中所描述的故事均发生在80年代到千禧之年这20多年间，这是一个激情，或者说激荡的年代。这个年代较笔者这代人来说，久远却也亲切。亲切是自己有幸在年龄和意识的增长中和家中长辈的传教中或多或少了解一些，久远是那时的自己也只是只知天天嘻嘻娱乐，对外部实物一概不知罢。
这个年代的故事和人，曾经拯救了中国企业界的脸面。然而，也因为其草创性，陷入了前所未有的迷茫和冲动。仿佛一切事物发展的必然，随着网络时代的到来和知识更新速度的加快，中国的企业家迎来了激情年代的终结，一代草创型的民营企业家也将面临集体被淘汰的命运。
当我们在研读过去时，总能发现各中事物的共同规律。书中所描述的10个败局中，也能总结出一种共同的“失败基因”，使得那个年代的企业家们始终无法真正地超越自我。
1、普遍缺乏道德感和人文关怀意识
草创型的中国企业家群体，在某种意义上算的上是“功利的、不择手段的理想主义者”的俱乐部。在关注姬长孔、吴炳新、姜伟这一代悲剧人物的时候，我们会发现一个很奇异的现象。这些企业家中的绝大多数就他们的个人品质和道德而言算得上是无可挑剔，甚至严于律己到十分苛刻的地步。但是他们在市场上搅动风云的时候，却又是另一番景象。他们对民众智商极度蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，并行诡谲。
2、普遍缺乏对规律和秩序的尊重
在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河，翻云覆雨。他们中的相当一部分以“不按常理出牌的人”为榜样，一个不按照牌理出牌的人，他所获的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，通过破坏市场秩序为策略于乱中取胜。于是，在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者居多，雪中送炭这少。
3、普遍缺乏系统的职业精神
那个年代的企业家群体中，能够清醒的意识到不足并努力提升自我的企业家实在凤毛麟角。但凡可以做到持续学习来提升自己管理水平和思维意识的企业家，但现在已是行业模范，不可撼动，如王石、冯仑、宗庆后这些企业家前辈。然而，他们中的大部分因为时代机遇下不发展壮大，也因为追赶不上时代的发展而败下阵来。
失败是后来者的养料，现在，任何一家企业已不可能仅仅靠一个创意或者一则神话取得成功。我们在品读这些过去激荡案例的同时，也应该时刻提醒自己，多久之后，自己是否也会出现在这些失败者的名单中。
书中的10个案例，笔者在总结时，会尝试将它们做进一步的归类简析，帮助自己梳理学习的同时，也希望对其他朋友有多帮助。
一、标王们的叹息——秦池、爱多
在那个年代，因为供给侧的不足和信息媒介的缺少，仿佛你有一个产品，并且可以将这个产品送进众人的视野，等待到来的便是成功。而那个时期的中央电视台黄金时段的广告，便是可以让自家产品进入公众视野的最大的传播媒介。
在京城的梅地亚中心，和前辈标王孔府宴酒以及其他同时代的枭雄如孔府家酒、太阳神、乐百氏、沈阳飞龙、三株口服液这些当时家喻户晓现在也仍时不时被人们津津乐道的存在于败局案例中的对手一样，山东秦池酒厂的姬长孔和爱多VCD的胡志标包揽了那三年的标王，数字分别是6666万、3.2亿、2.1亿，95年-97年。
核心借助标王的称号和天价代价换来的央视广告，以及配套的主题关高宣传，秦池和爱多也各自有了自己黄金的发展时期，但也很快迎来了各自的滑铁卢。
1996年前后，秦池确定了“永远的秦池、永远的绿色”的形象主题宣传，“秦池特曲”荣获当时中国白酒行业唯一的“绿色食品认证”。营销上面将产品的定位明确，但却将大部分精力放在了市场营销上，而忽略了产品一端的问题。
标王身份带来的订单激增导致秦池酒厂的供给侧严重不足，短时间自身难以迅速提升的情况下，只得寻求“帮手”。1997年初，一则“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新网报道大幅传播，给沉浸在标王喜悦中的秦池带来了沉重的一击。
当时的秦池仅仅是山东临朐的一个小酒厂，如何生产出一年上万吨的白酒，实现15亿元的销售额？这个是当时部分人的疑问。经过记者暗访，一个未被公众知晓的事实尴尬的付出了水面：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，占到总产量的不到三分之一。他们从四川收购了大量的散酒，加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后贴牌出售。
这其实是现在比较常见的OEM定牌生产、半成品加工的方式，以食用酒精为基础“勾兑”白酒，比传统的固态发酵工艺更为先进，也不会影响白酒的质量。而在当时，数十年来，山东白酒企业从四川收购散酒的传统，秦池不是第一家，也绝不是最大的一家。当然这些，当时的大众消费者是几乎不了解了，消费者基本是在媒体报道的轰炸式传播下，对秦池纷纷放弃。
在当时，媒体从来都是只为热点而生的，几乎不会管事情的事实和一家企业的生死，更何况标王出事故这样的大热点。而在报道接连出现后，秦池表现出了一家爆发型企业面对公关危机时的稚嫩，在一轮又一轮的反复报道中，秦池被打击的天旋地转，连一丝声音都来不及发出。
就这样，秦池在自己最巅峰的时候遭遇了滑铁卢，销售额连年下滑，从此一蹶不振，最终从公众的视野中小消失，姬长孔也只能从此黯然离开历史舞台。
……
作为后来崛起的标王，胡志标和他爱多VCD的陨落却出现在另一个环节。
作为草创企业家的胡志标因在小饭馆里听到一个消息：有一种叫“数字压缩芯片”的技术正在流入中国，用它生产出的播放机叫VCD，比当时正流行的LD好过百倍，一定会卖疯。于是他和儿时的玩伴陈天南各出2000元创建的一开始组装并售卖学习机而实现原实积累的的公司转型，开始组装VCD，取名爱多。
产品出来后，胡志标将辛苦贷款得来的几百万几乎全投放到了当地媒体《羊城晚报》和样式体育新闻前的5秒标板广告。新行业的红利外加那个年代媒体的巨大推动，胡志标初战告捷。之后爱多的市场策略也一直是围绕着媒体和广告，一是找最有名的人拍广告，而是找最强势的媒体播出这条广告。于是，拿着之前积累的8000多万经销商的预付款，有了成龙的代言，有了央视的标王。1997年，爱多的销售额从前一年的2亿骤增到16亿，仿佛站在了华山之巅，一时风光无二。
醉心以广告学攻打市场的胡志标继续加大在广告方面的投放，而产品的研发上却上心不足，一直靠购买芯片组装。同时代的段永平和他小霸王和步步高，却吸纳了台湾宏碁的19%股份来持续增强技术研发能力，也为之后最终的胜负埋下了伏笔。
几年的发展后，因准入门槛低和市场营销策略的单一，同类产品和竞争对手骤增，家电行业陷入了惨烈的价格战。杀敌一千，自损八百的策略让爱多在同类龙头企业中惨胜的同时，因投入过亿，几乎弹尽粮绝。价格战的爆发导致利润空间进一步缩小，与此同时，众多同行开始了对爱多的围剿，实行降价攻击。
当时的降价大战，可以说没有赢家，中国的VCD产品开始进入微利时期，外加产品推新不足，爱多也开始由盛转衰。
压死爱多和胡志标的是爱多的财务体系的脆弱和财务管理的混乱。胡志标想出的向上下游商家集资来换取周转资金促进发展的办法可谓天才，可是随着企业雪球越滚越大，新的融资渠道没有打通，最终造成企业对商家的资金依赖性越来越大。外加价格战的大爆发以及同类竞争对手的崛起，上下游商家的合作关系的维持已是微妙，最终在和陈天南的内斗爆发时导致人心不稳，让这一泡沫式的关系破裂，不可挽回。
同时胡志标几乎不知道自己有多少钱，也不晓得自己欠了多少外债，还常常把账上的现金当成利润，成本控制观念差。爱多旗下营销人才济济，唯独没有擅长融资和资本运作的人，巨头的陨落成为一个时间问题。
回想近年来的百团大战、出行大战、外卖大战，以及现在的共享大战，和当年的电器行业大战又何其的相似。不同的是，现在每家巨头的背后，皆是有大资本的支持，也皆是有最后的并购，让胜者享受胜利成果，败者也大多可以套现退出，安全离场。漫长的历史，又有多少的轮回。
二、保健品的殇——飞龙、三株、太阳神、巨人
那个年代，大众消费者消费能力的提升，对健康的逐渐重视，使得保健品行业的黄金时间到来。飞龙、三株、太阳神乃至后期的巨人，前后进入战场，用几乎同样的市场策略，攫取巨额利润的同时，也先后因爆发式增长犯下了表面不同却又内在一致的诸多错误，演绎出比电视剧精彩万分的商业故事。
飞龙的延生护宝液和伟哥开泰、三株口服液、太阳神生物健口服液、巨人“巨不肥”等产品在那个时代先后进入市场又先后消失匿迹，铸就了1987年-2000年之间的保健品行业的10年激荡史。
这些当时声名响亮的产品和他们的缔造者姜伟、吴炳新、怀汉新、史玉柱，一个个先后强势登陆历史舞台，也一个个黯然离场。保健品也成了那些年没有胜者，或者说“剩者”的为数不多的行业。过度的广告营销和几乎无商业道德的产品欺诈，使得大众消费者对这一行业好感丧失殆尽，直至今日，仍未完全恢复。
事业起步到巅峰期，除巨人是因研发“巨人汉卡”起家而后转型保健品外，其余三家均通过以传统中药为产品核心的简单却神秘的招牌保健品站稳脚跟，并通过轰炸式的广告方式步入巅峰。
姜伟和他的飞龙，广告不投则已，一投便是整版套红，并且连续数日，同时跟进电视、电台广告，密集度之高，以致在一定时间内造成声势巨大的广告效应。
吴炳新父子和三株作为后来者，也义无反顾的选择了“人海战术”和“地毯式广告轰炸”，同时还是国内最早将企业电视形象片作为广告进行投放的企业。同时三株首创了专家义诊的行销模式，医生的义诊配合遍地的广告单页和宣传手册，让三株成为了真正的保健品大王。
怀汉新和他的太阳神，是首家启用CI（企业形象识别系统）战略的先行者，以形象促进销售，同时配合铺天盖地的广告投放，使其快速发展。
通过这一套市场营销策略，他们相继快速进入辉煌期。但，陨落比预想的也来的快一些。这其中有一个共同的原因便是过度营销，广告先后狂轰滥炸的同时产品的研发并未得到跟进，以及广告的诸多不真实宣传，把产品功效吹捧到无所不能及的地步，导致一旦企业运转出现问题或者遭遇不利事件，便得到快速发酵。而本质的本质，其实只在于这些营销智慧全部是在一种缺乏道德认同和尊重市场秩序的前提下诞生的。
对姜伟和飞龙而言，天真和诗人气质使得其失去了在香港上市的绝好机会，也仅因为香港人给飞龙下的那带有2870个问题的企业运营规范诊断书。至此，飞龙开始逐渐坠落，姜伟也开始连续犯下致命错误。
1、面对飞龙集团因快速草莽式发展导致的财务只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团贷款的现象，姜伟陷入了巨大的失望和迷茫，于是对社会宣布，飞龙集体进入整顿期，将飞龙内部的危机彻底公开化，媒体的聚光灯照来时，产品的销售自然也遭遇滑铁卢；
2、姜伟认为市场的溃败在于企业内部的管理紊乱和干部结构的不合理，于是他决定对内开刀，展开“整风运动”，在短时间内解聘了8%的中高层干部；
3、姜伟之后抛出《我的错误》万言检讨，历陈“总裁的20大失误”。
本以为会得到社会体谅的他换来的仅仅是媒体更加疯狂的报道和消费者对飞龙产品信心的缺失。自此，飞龙逐渐淡出历史舞台。
……
至于吴炳新父子和三株，因为在广告投放、行销、各种手册和文章的发放以及基层销售人员夸大其词的宣传中，得到了国内诸多工商管理等行政部门和媒体的注意和抵制。广东省卫生厅、《新民晚报》、《杭州日报》等先后发文报道三株口服液的虚假广告宣传，并且受到起诉事件十余起。至此，三株的发展开始变得动荡。
1997年开始，与政府的“利益共同体”因媒体和舆论的导向开始倒塌。内部管理上，“恐龙结构”所带来的机构重重、人浮于事、推诿扯皮使得三株的销售业绩快速下滑，积重难返，比上年锐减10个亿。而吴炳新在年终大会上痛陈三株“15大失误”一事，则和姜伟一样，将三株的危机首度曝光于天下，并不可预料的快速发酵，大厦开始倾斜。
最后，发生于三株鼎盛的1996年，事件效果爆发于1998年的“八瓶三株喝死一条老汉”的案件被常德人民法院宣判，一审判决要求三株向死者家属赔偿29.8万元，这无疑对处于风雨飘摇中的三株是一次致命的打击。
更为滑稽的是，在1999年4月，湖南省高级人民法院二审判决，因证据不足不能判定三株与老汉之死的因果关系，给予改判，三株无罪。而那时，一切早已成为定局。说到底，还是企业本身为其夸大营销付出了应有的代价。
……
对于怀汉新和他的太阳神，如果说后期的产品开发乏力和市场创新能力不足造成其在保健品市场的节节败退的话，多元化的经营战略则最终把太阳神推下万丈深渊。
1993年，在公司销售额达到13亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化进军的号角，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等20个项目，进行大规模的收购和投资活动。在短短两年内，在这些项目投入的资金达到3.4亿元，而这些对于太阳神和怀汉新而言非常陌生的项目，几乎都打了水漂。自此，太阳神跌下神坛，开始走向没落。
与太阳神类似的还有史玉柱和他的巨人集团。前期通过自研制的桌面排版系统、文字处理软件、传真卡等在当时科技范十足的产品得到快速发展的巨人集团，被称为中国的IBM。史玉柱似乎比其上述三位更占据天时地利，也似乎与保健品无法挂钩，可是，事实总是与人们开着玩笑。
1992年，在事业之巅峰和史玉柱决定建造巨人大厦。就在这年少得志的孤傲和众人的吹捧建议以及民族情节中，巨人大厦的设计从38层，到54层，到64层，最后又到了70层。这也是最后导致史玉柱身败名裂的导火索。凭借巨人汉卡在当时每年3000多万的回款，外加珠海市政府的支持，以及巨人大厦楼花的出售圈进了1.2亿元，史玉柱信心十足。但是错误就在于，他把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。
然而，世界总是风云变幻的，你总是想不到下一刻会发生什么。到了1993年，随着西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举攻入中国。在与国际电脑品牌的斗争中深感艰难的史玉柱决定二次创业，大举进入产业多元化的扩张之路，宣布1年内推出上百个新产品，位置后资金链断裂埋下了伏笔。
之后，史玉柱和他的巨人大局进入保健品领域。故事便和三株、飞龙们类似，不再赘述。对自家产品“巨不肥”的过度营销以及产品的不重视，外加巨人大厦这一巨大的资金吸血口，史玉柱和巨人集团最终走向倒塌。
关于史玉柱的故事并没有结束，脑白金、巨人网络等之后的再起也让史玉柱成为本书中仅存的从败局中走出来的案例，也为创业路上遭遇重大失败的企业家们带来众多正面的能量。
三、行业的探路者——玫瑰园、瀛海威、南德、亚细亚
张树新和瀛海威、牟其中和南德、王遂舟和亚细亚，以及几易其主的玫瑰园，皆分别是那个年代各自领域内的探路者。尽管因创始人不同和行业不同导致故事不一，但其内在体现出的那一代的企业家精神和企业家缺点也十分鲜明。
但因其所处行业在《大败局I》中各自仅有1案例，结合第二部书中尚有同行业等待研究的案例，届时放在一起对比分析可能会更加清晰，所以对《大败局I》的学习总结暂告一段落，《大败局II》中再见。
《大败局II》案例预告：健力宝、科龙、德隆、中科创业、华晨、顺驰、铁本、三九、托普。
给悲剧一点掌声
和吴老师以及众多读过此书的朋友一样，笔者亦是始终怀着一种尊崇而虔诚的心情来面对每一位在风雨中前行或跌倒的中国企业家。
斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了生活的使命”。不知过了许多年后，人们还会以怎样的心情怀念起史玉柱、姜伟、吴炳新等等曾经狂想过和拼搏过的前辈们。
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