有位伙伴前两天和我分享他在组织中的一个观察。
他发现：开会的时候，领导如果请大家，就刚才其它部门发言的内容发表一些意见，很少有人会主动站出来。最后领导只能点名。接着，他就发现被点名发言的伙伴，大多数时候是可以讲出不错观点，而且受到大家肯定的。可这一切，每次都要在领导的鼓励下和多种方式的示意下才会发生。这让他觉得很有趣。
一次偶然的机会，我正好和这位伙伴的领导碰面。聊起这件事，领导说他也很苦恼。组织正在快速变革期，他迫切想知道，大家是怎么想的。可不知道为什么大家就是不愿意主动发言，每次都要被点名才说。尤其是涉及到其它部门的工作内容时，表现的更加谨慎、保守。参会者们宁肯在会下交换意见，也不愿意在会上公开说。
“可最后谁又会监督他们在会议后是否去沟通，并且保证比会议上效果更好呢？”领导不无担忧的说。
我个人认为，这个问题可能受以下几个维度的影响：
时代特征的影响
当下的时代特征比较显著，即多变、动态、不确定。这些无论是从特郎普政府的行为风格，还是多元化的消费形态，都可以感知的到。因此，在这样的一个背景下，人们忽然发现，过去笃定认为可以保证正确的经验主义，不再能够完全解决当下的问题了。过往赖以成功的方法和逻辑，一夜之间因为某个突发事件的出现不再成立了。
当下的局面比以往更加复杂，问题又具有很强的模糊性，人们很容易陷入茫然、不知所措的境地。既而，在这些情绪的感知下，人们更加愿意趋于保守，先保证自己不犯错，想再等一等，看清楚一点再表达自己的意见。如果我们处在传统模式下，这样做无疑是正确选择。而现在我们要思考的是，当在客户、市场快速变化的背景下，真的有时间等待我们看清楚吗？ 也许敏捷反应才是唯一的选择。
上面讲的，与我无关
我在工作坊的时候，总是会问这个问题：“在开会的时候，谁会聚精会神地听发言者发言呢？”
答案是：一般有两类人会关心。一类是本部门的伙伴，因为涉及自己部门的事，所以会聚精会神。另一类是直属领导，可能也会听得比其它参会者认真一点。
其它参与者，大概率可以分成两种。一种是还没发言的伙伴，他们正在拼命地利用时间完善发言稿，补充相关信息。不到最后上台的那一刻，他们的注意力永远都不会集中在讲台上。另一种情况是已经发完言的伙伴们，他们如释重负，开始收邮件、回微信、考虑后续工作…….
什么原因呢？因为大多数参会者都有这样的假设：台上讲的内容是发言者和领导们的事，与我无关。真是这样吗？那我们开会的目的究竟是什么呢？
开会的目的是什么？
有鉴于此，我经常问管理者，开会的目的是什么？
管理者听到这个问题，在错愕之下都能够给出一些合理的理由，虽然大多数理由都指向了“让领导了解工作进展、重点问题要获得解决”这两个维度。
我在想，如果重点问题需要拿到会上来解决，肯定是一个部门无法解决的，需要现场相关者提供支持或帮助。可为什么其它参会者表现的与自己无关呢？
唯一的解释就是团队成员在对目标的理解上有分歧，他们在各干各的事，而不是在一起干一件事。（千万别说是因为专业跨度太大，这真不是理由，权且不说他山之石可以攻玉，至少在逻辑思路上还是可以提出建议的。）
至于会议的目的是为了” 让领导了解工作进展“，这个理由就更加不靠谱了。领导们如果不能够在日常工作中通过检查点了解工作进程，而是放在例会上完成，恐怕管理水平和工作效率都要受到质疑。
所以，综合下来说。会议的核心目的，应该是让参与者相互了解工作内容，并能够在资源复用、成果复用、问题解决、策略建议上产生更多可能性。事实上，只要参会者们认同大家干的是同一件事，主动参与、合作推动目标达成，就会成为一个必然。
“倾听”是个好习惯吗？
我认真研究过，管理者不愿意发言的其它一些原因。这其中还包括担心被嘲笑、担心意见不够好、担心被认为不是这间会议室里最聪明的人、想在别人的发言基础上，成为最聪明的人等等。
有的时候，人们嘴上说：我要先听听别人的想法，因为我已经养成了良好的倾听习惯。殊不知，内心可能真正想的是：先听听别人怎么说，免得把自己处于不安全的境地。
这种情况，延续到日常工作中，如果成为参会者的普遍思维模式，就会出现没人愿意创新的情况。管理者开始信奉不管别人成功不成功，在我手里别失败就好了的理念。凡事等等、看看，成为工作风格中的一部分。
反应缓慢、过度审慎成为管理团队的标签。这样的标签在以多变性、模糊性为代表的VUCA时代，最终能够走多远虽然不可知，但缺乏敏捷、快速的行动力，恐怕早晚会被市场丢弃。
有时候“表达”比“倾听”更有意义
我个人认为，我们每天花太多的时间在工作上了，所以工作应该有更深刻的意义。所以，从某种意义来说，如果我们的“倾听”只是为了确认安全的话，这种“倾听”没有实际意义。因为在变革时代，考量管理者的标准永远不是明哲保身，而是勇敢和创新。
我曾经读过一本书－《活出生命的意义》。那是作者弗兰克尔在经历了奥斯维辛集中营的囚徒生活后的作品。印象最深的就是集中营每过一段时间，就要分组决定命运，被分在左边队伍的人，将会被送往有毒气室和焚烧炉的集中营，而等待他们的将是化身烟囱中的寥寥青烟。那么，应该如何一次又一次的逃脱这样的厄运呢？
答案只有一个，就是不做大多数。
书中一次次的事件表明，表面上看主动表达的人，容易陷入一个被动的风险下，但实际带来的机会和可能性，比大多数人多的多。
做为领导者，在组织面临变革的时代，要向管理层传递一个信息，主动表达才更有机会。需要大张旗鼓地鼓励大家成为那个主动的少数，鼓励他们把个人相信的价值，与组织的长处有机结合起来，创造机会让他们勇敢地讲出来，助力组织快速成长。（全文完）
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