你的企业有没有“人才难产”的现象：有能力的员工，往往不愿意全身心去培养下属。他会担心自己培养出优秀人才之后，对自己的成长和利益产生阻碍。如果你采取强制性手段，那他们就会对人才培养采取敷衍的态度，最常见的借口就是时间精力不够。
该怎么破？华为的做法，可以借鉴一下。
第一点，把人才培养与管理者的利益挂钩
典型的利益有，晋升资格、加薪资格等。华为有一条明文规定：管理者不能培养本岗位接班人的，不能被提拔。如果管理者在人才培养方面的成效不合格，即使他的业绩突出，也会失去晋升的机会。这样管理者为了自己的发展，就会把培养人才作为一项重要工作。除了晋升资格，也可以与加薪资格、年终奖资格进行挂钩。
第二点，把人才培养效果作为一项考核指标
如果你的公司没有建立起完善的干部胜任力体系，那么至少要在绩效考核中要明确人才培养的责任，把对人才培养作为一项重要指标，权重占到20%以上。
华为在第一次设计管理者任职资格的时候，任正非就把“人才培养能力”在高管任职资格中的权重设定为3育才5%。当时所有高管都认为这个权重太大了。任正非说：“正是因为你们都不愿意培养人才，所以我就把这项能力的权重加高，矫枉必须过正。如果将来你们都愿意培养人才了，我们再把这一项的权重降下来。”这就是责任机制。
我总说，公司中有一个重要的长期活动，就一定要有一个对应的责任机制和激励机制。人才培养是个很重要的长期活动，那么就要有责任机制和激励机制。
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