上一节我们讲述了定价优势，这一节就来给大家说说成本优势。
简单来说一家公司的成本优势可以用三费占比这个指标来衡量。
这个公式我们在第三课详细地讲解过，这里就不再赘述。
我们到现在应该知道了，一家公司的三费占比越低，就说明公司可以通过更低的运营管控的成本来获得更高的利润，也就是说公司相比同行业有更大的成本优势，那一家公司凭什么可以有这么好的优势？
离不开上面提到的那四点:
- 优化的工艺流程
- 优越的地理位置
- 独特的资源优势
- 庞大的数据规模
下面一点一点细说。
优化的工艺流程
一家公司不管卖什么，从最开始设计生产到最既然是流程，自然每个部分都贯穿着费用的产生，一家公司如果能在流程上做一个优化，那自然会降低成本。
同样干一件事，为啥有的公司可以把费用压到最低，而有的公司却不能。
举个例子，春秋航空想必大家都听过坐过飞机的人应该都知道，春秋航空最大的优势就是低价。
为什么它会有这么低廉的票价呢？
主要原因有以下几点
- 无餐食费用:对比同行业其他公司，省去了不少餐食成本。
- 单一舱位:只设置单一的经济舱位，不设头等舱与公务舱。这样的好处就是，可以有效摊薄单位成本，因此单一舱位的设置相当于可摊薄15-20%的单位成本。
- 一机型:全用空320系列机型，统一配备CFM发动机，单一机型可通过集中采购降低飞机购买和租赁成本，降低航材日常采购、送修、仓储的管理等成本，相当于较三大航节省4%左右的成本。
- 高飞机日利用率(小时):公司通过单一单一机型、更加紧凑合理的航线编排以及较少的货运业务获得更高的运行效率。
此外，公司利用差异化客户定位更多地利用延长时段(8点前或21点后起飞)飞行，从而增加日均航班班次，提升飞机日利用率。
春秋日利用率高出吉祥10%，高出三大航14-17%。
由于公司固定成本占主营业务成本比重约为1/3，因此通过提高飞机日利用率，能够更大程度地摊薄单位固定成本(单位固定成本=固定成本/可用座位公里)，从而降低运营成本，高日利用率为公司带来5左右的成本优势。
它的流程难道别的航空公司不可复制吗？
还真复制不了，大家可以看看我上面列的四点，这些还真不是其他公司短期能够做到的。
在机型上面就不可实现，其他公司如果想复制得先把自己的飞机重新改造把所有头等舱商务舱改成普通舱，然后还得把多元化的机型全部统一，只留一种机型摒弃其他，显然这样做的成本反而更大，公司的经营结构都会因此而改变。
其次，春秋航空基本上是垄断了夜晚或者凌晨的航班，而航线基本很固定，春秋具有先一步的优势，其他公司想打进来也不是容易的事。
最后，就是无餐食的问题，不提供餐食好说但你得重新调整现有服务，还得对外告之顾客从此不提供餐食，以及客户会不会因此埋单，都不是件容易的事。
因此，我们可以看到，春秋航空具备优化的流程优势，并且很难在短期内被同行业其它竞争对手复制并打破流程的优势很巧妙，一家公司只要有一套完美的运营模式，很快就会被竞争对手学走并效仿，因此我们需要考虑的是一家公司优化的流
优越的地理位置
设想一下你家附近的超市就明白了，你更愿意在家附近的超市买东西，还是愿意跑到3km以外的超市去买，我想除非是楼下的超市没有你想要的，不然你不会傻到跑那么远。
再想一想，火车站外面的超市、饭店、土特产店…都尽了优越的地理位置优势，基本上不需要过多的宣传，根本不愁卖。
还有景点旁边的酒店，正是因为地理位置优越所以它们就是比远离景点的酒店要贵一些。
所以，拥有地理位置优势的公司往往可以形成局部垄断。
独特的资源优势
比如采矿业就属于拥有独特资源优势的行业，因为矿藏资源不是人为的，是需要天时和地利的。
再比如，众所周知中国是茶叶大国，但大多数茶叶都产自南方，比如安吉白茶尖、西湖龙井、黄山毛峰、武夷岩茶、安溪铁观音、六安瓜片….这些都是以地区为名的中国名茶。
如果你想在山西生产茶叶出来卖，显然是不可能的，土壤、温度、湿度、日照等各方面因素都决定了茶叶的生产基地以南方为主，而这就是独特的资源优势。
独特的资源可以概括为:你有，别人没有。
这样你就能挣它的钱。
如果某家公司拥有一流的自然资源，那就更加无法复制了。
庞大的规模效应
规模效应在制造业尤其突出，原因很简单，当规模上来以后，生产的单个成本反而会越来越低。
比如手机、电脑、电视、空调等消费电子类产品，你觉得是生产单个的产品成本高还是批量生产成本高？
另一方面，当一家公司规模足够大的时候，其实同行业是无法在短期内复制的，因此存在规模优势的公司，也可以说存在规模护城河。
公司的市场规模越大，固定成本占据的比例就越小。
相对于同行业而言，最终利润就越高。
以上就是成本优势的四个主要方面事实上一家公司如果相对于同行业有较低的三费占比，其实也能说明公司的运营管控成本很低。
另外，我们不论在分析成本优势还是定价优势时，大家千万记住，并不是一家公司只有某一种特性，事实上大多数情况下它们都是几种特性并存的。
举例
为了具体说明，下面我结合今天的内容，举一个具体的实例:
水泥大家都知道吧，这个东西因为不能长时间与空气接触，所以比较依赖于销售半径。
它属于基础原材料行业，是区域性产品，其销售半径受制于运输方式及当地水泥价格，经营模式有别于日常消费品。
有这么一家公司直接采取直销为主、经销为辅的营销模式，在中国及海外所覆盖的市场区域设立500多个市场部，建立了较为完善的营销网络。
同时，不断完善“T型发展战略:在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地(T的竖);在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品(T的横)。
这一系列做法，使得公司进一步完善市场布局，提升了市场控制力。(优化的流程和庞大的规模)
这家公司就是海螺水泥。
海螺水泥的“大本营"安徽省有着质量高且储量丰富的资源，并且主要分布在长江沿线20KM以内，而长江水道是我国成本最低的运输资源(等于同时具备独特的资源和优秀的地理位置)要知道，水泥产品的属性同质化比较严重，而且销售半径极小，常识也能告诉我们水泥对于消费者来说并不会有太多的溢价，消费者往往都是哪个便宜买哪个，海螺的这些成本优势是其常年占据水泥板块龙头位置的重要原因之一，并且多年来保持较高的盈利能力。
由此可见，如果一家公司具备的成本优势短期内不容易被复制，那么它就拥有成本优势护城河。
自此，我们的护城河理论和概念教学就告一段落了。
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