领读华与华方法第521期 《华与华内刊合计》20 葵花药业 十招

心怀感恩，才能走的更远，每个人接触新的工作理念的先后不同，要时刻感恩带你入门的伙伴，雅辉也是深度带我的一位领导。

今天的文章有两个关键点，一个是用品类的价值代替品种的价值，葵花让我们开发一款销售过亿的产品，我们给他一个做儿童药品类的建议。

另一个关键点是个常犯的误区，本文也没有提及。我们在给企业做战略时，如果按照书本先去思考企业解决的社会问题，那就错了，一定是思考企业本身的产品，基于企业的产品清单来思考配套的社会问题。

领读华与华方法第521期

《华与华内刊合计》20

葵花药业 十招打造中国儿童药第一品牌01

前言

在始终保持高度竞争的市场中，一个企业想要打造一款畅销产品也许并不难，但想要长久的立足，就雷要深度思考企业做什么，以及不做什么。究竟如何整合企业现有资源、构建发展战略、规划切合时代需求的产品结

，从而为企业的基业长青提供强有力的支撑呢？

葵花药业是企业实践基业长青之路的杰出代表。2007 年7月，华与华开始和葵花药业合作，为葵花药业提出了进军儿童药市场的战略建议，规划了儿童药药品、保健品、个人护理品的产品战略结构，创作了小葵花的品

牌角色形象，建立了“小葵花妈妈课堂”的品牌话语体系，设计了全套品牌形象、产品包装，并创意了全部产品广告，助推葵花快速成长,赢得了竞争对手难以抗衡的竞争优势。

根据华与华方法，我们提炼出葵花药业案例中的 10 个关键动作,深度诠释每一个动作背后的战略意图。

01用品类整合品种，

让品牌获得可持续发展的能力

葵花药业第一次与华与华接洽时，企业面临的主要问题是继“葵花胃康灵”和“葵花护肝片”之后，如何打造第三个大单品，这其实是中国药企的典型问题，大多数制药企业都是依靠单一品种来完成增长，容易形成惯性 思维，但往往会因为缺少后续资源做支撑，使得企业很难做到可持续发展。

针对这一问题，华与华提出用“品类思维”来

代替 “品种思维”，为葵花药业建立了一个新的类别，赢得解释权，从而实现可持续发展。

02重新定义企业战略

企业战略不是企业的战略，而是企业为解决某一社会问题，为社会制定的战略管理大师德鲁克说 “企业是社会的器官。

任何企业得以生存，都是因为它满足了社会某一方面的需要，实现了某种特殊的社会目的。而往往一个社会问题就代表着一个商业机会，并且社会问题越大，其中蕴含的机会也越多。

华与华从原点出发，重新思考葵花药业能解决“什么样的社会问题”，并对整个药品行业进行研究，最终发掘出“儿童酌减”表象之下的中国儿童药用法、用量不安全这一社会问题，明确整个儿童药市场环境不能满足儿童安全用药需求的现状。

基于此，我们讲葵花药业应解决的“社会问题”初步定位在：中国儿童安全用药。

03明确企业的资源禀赋，是制定企业战略的墓础

在制定战略之前，华与华对葵花药业的企业资源进行分析，了解到葵花药业当时己有 12 个儿童药品种，并且小儿肺热咳喘口服液有5000万的销售额，产品疗效也很好，这些资源条件使得葵花药业具备了打造一个儿童药品牌的能力。

华与华方法中，一定是先有使命再有战略，基于既有的中国儿童用药不安全的“社会问题”，葵花药业的使命便落在了“保证中国儿童用药安全”上。基于这个使命我们提出了葵花药业的战略概念：葵花要打造儿童药专业品牌。

04企业的产品结构和业务组合,就是社会问题的解决方案

葵花药业儿童药事业板块的业务组合和产品结构，就是全面的、完整的保护中国儿童用药安全的解决方案，呵护中国儿童健康成长的解决方案。葵花设计了儿童药非处方药、儿童药处方药、儿童保健及健康食品、婴幼儿个人护理品、儿童医院五大事业领域。

华与华方法中有一个理论：战略就是下国棋，金角银边草肚皮，金角占据制高点，银边拉出包国圈。在这个理论的指导下我们确定了三点产品战略：

1. 产品结构最终要形成儿童药专业品牌的产品家族。

2.清晰每一支产品扮演的战略角色和承担的战略任务。

3. 明确各产品推向市场的战略次序。

葵花儿童药品牌的业务组合和产品结构，构成了提供“保护中国儿童用药安全，呵护中国儿童健康成长”的解决方案。不难看出，华与华制定的战略不是一个儿童药的品牌，而是50 亿销售目标的儿童健康产业的宏大版图。