领导力的盲区：我们为什么而出发

2017年7月，我从AACTP广州培训师俱乐部主席的位置上卸任后，写了一篇文章：俱乐部为什么会变强

这篇文章写的是我做了哪些事情，让俱乐部比之前变得更好。比如提前半年安排会议经理，更换宣传平台，调整会议环节等等。

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2019年7月，我在广佛地区的俱乐部官员培训期间，和一位俱乐部主席交流的时候，发现讲做什么效果并不好。每个俱乐部都有自己的情况，聚焦在事情的层面，不好复制。于是我开始关注过程，也就是如何做。

于是有了上一篇文章：写给那些做得很累的主席：如何激活官员团队。

这篇文章关注的是如何了解每个俱乐部官员的成长需求，透由激活官员团队来做好俱乐部。

前两周，我又约了一位俱乐部主席聊天。聊天期间，我发现了一个很有趣的现象：

这位主席知道自己需要激活官员团队，也大概知道做些什么事情可以让俱乐部变得刚好。可是当事情进展不太顺利的时候，他就很没有动力。也就是说：他是缺乏内在动力的。

我们一边聊我一边思考，后来我终于发现了症结所在：他还没有想清楚自己为什么做主席？

我为什么而出发，我想透由这个事情帮助自己达成什么目标，成为什么样的人？这经常会成为我们的盲区。

领导力的盲区

我尝试着套用《U型理论》这本书里的一些观点来解释领导力的盲区这个概念。

《U型理论》的作者奥托教授指出，我们分析、认识任何一个事物，都可以分成三个层次：

第一是我们看到的事物的结果（the Thing），就像艺术家创作出一幅画一样，是其成品，是事物。

第二，是你观察这个作家是怎么作画的，也就是那幅画是怎么创作出来的，是一个过程（the Process）。

在头马里面，“结果”就是我们的DCP得分，俱乐部会员数，续费率，官员和会员出席率等指标，“过程”就是我们的业务流程、运作流程，比如官员会议，俱乐部会议组织等过程，以及不同官员之间的协作。

但是，更深层次的观察实际上就是，在动笔作画之前，画家站在一块“空画布”前，他身体里面、脑海中到底发生了什么？这些“本源”性的东西，是我们创作的原动力，是影响创作过程和结果的根本因素（the Source）。在组织中，这就是影响组织协同过程，继而影响绩效表现的所谓“社会场”。

U型理论之所以提出，就是希望从“本源”这一层次探索世界。正如奥托所指出的那样，《U型理论》的起源之一就是研究领导力的“盲区”，也就是艺术家站在“空画布”前发生了什么，是什么东西驱动了领导者（俱乐部主席）采取哪些过程，并最终导致了不同的结果。

如果这个问题没有想清楚，后面的事情就不容易开展。

作为俱乐部的领导者，我们可以怎样探索这个问题呢？

我们可以和自己对话，或者邀请一位具备转换式对话能力的伙伴进行对话，回答这几个问题：

1.我为什么会选择竞选主席？

2.我希望在我的任期内，把俱乐部打造成什么样？描述一个具体的画面。

3.我希望在我卸任之后，当俱乐部的会员提起我的时候，会怎么评价我？

如果这几个问题想清楚了，自然就有了内在动力。想明白了这些问题，再思考如何做，以及做什么就更加流畅和有动力。

这和我们常说的描述愿景画面，用愿景驱动殊途同归。

邀请看到本文的你，给自己10分钟的时间，静静的思考这三个问题，可能会对接下来几个月的成长有很大的帮助。

我分享一下我的答案，仅供大家做个参考。
1.我为什么竞选中区总监？
我有能力，有意愿，那为什么不做？

2.我希望在我的任期内，把中区打造成什么样子？
-新建三个俱乐部
-每一场COT，open day，中区比赛都能给大家WOW！的感觉
-沉淀优秀俱乐部运营经验，打造中区图书馆。让优秀的俱乐部更加卓越，帮助弱的俱乐部达到合格水平。
-拿到杰出主席中区

（借此，我希望自己成为既能关注人，又能带领团队达成目标的leader。）

3.我希望在我卸任之后，当会员提起我的时候，会怎么评价我？
他是我们超级棒的中区长，我也希望成为这样的leader。

领导力是一个值得花时间思考，践行和感悟的能力，这种能力有极大的可迁移性，甚至会陪伴我们终身。

大广佛ENG中区培训-纸飞机

永远不要忘记，我们为什么出发。

祝愿每一位伙伴，都能不忘初心，在这里收获更好的自己。

与君共勉。