用脑做管理，领导“心”思维。大家好，我是张红川。
在过去的几集里已经给大家讲了很多有关人际思维的内容，今天将从另外一个角度来介绍人际思维与领导力的问题。也想借这样一个机会把人际思维与领导力做一个总结与归纳。
可能之前听我一直在讲“人际思维……人际思维 ……人际思维……”，大家可能会觉得我们是把人际思维当成是让领导立于不败的一个秘诀，或者说把它当成是一个万金油。
什么时候领导力出了问题，什么时候在管理工作中遇到了麻烦，什么时候企业遇到了危机时，似乎我们只要祭出这样的一个法宝，好像什么都可以解决。
事实上已经有很多企业家朋友曾经跟我提出过这样的一个疑问，他们说“难道人际思维真的是一个包治百病的东西吗？”难道是当我们遇到了一个问题之后，只要说领导者改变自己的思维模式，让我们发挥人际思维，让我们去共情，让我们去寻找意义，让我们去影响我们的员工，让我们去自我控制，最终让我们能够为他人提供关爱。似乎这样就能够改变一切。
但是在他们的管理经验中，似乎并不如此。甚至于有的企业家，在他们看来人际思维可能仅仅只能应用于企业发展的某一个阶段，或者说人际思维只能适用于某一种特定的企业类型。在他们看来企业最初起步，可能只有十几个人、七八条枪的时候，也许那时候使用人际思维是可以的。或者是知识密集型的企业人际思维才是可以所使用的，或者企业处于一种创业的阶段时似乎才可以运用人际思维。
那么答案到底是不是如此，在我看来这个答案既是，也不是。为什么这么说呢？先从一个实际的企业案例来谈起。
我非常爱去一家火锅店吃饭，在那里我从来没享受过那么好的服务。可能大家已经猜到是哪家店了，是大部分人都知道的海底捞。
大概七八年前，海底捞是我们吃火锅的一个首选。只要一谈到海底捞我们甚至会用宗教般虔诚的眼光觉得海底捞可能是世界上服务最棒的一家餐饮企业，甚至于说我们会认为海底捞的服务远远超过了其他企业。
但是最关键的一个问题是海底捞是如何做到这一点，并在后续的发展中它是否能够把它之前的优势继续下去。
我记得曾经有一本流传很广的书，名字就叫这样的海底捞你做不到（《海底捞你学不会》）。它谈论海底捞管理的中心思想在于服务，但是在我看来海底捞比服务更重要的是如何对待员工。
我看到的一篇文章，是对海底捞老板张勇的采访。我读这篇文章时留意到张勇非常困惑于自己的两个称呼，很多员工喜欢把他叫做“张大哥”，还有一部分员工喜欢把他叫“张老板”。张勇表示自己也不知道自己是“张大哥”还是“张老板”。在这种情况下，我再一次的联想到了人际思维，事实上张勇之所以会产生这样的困惑正是来自于海底捞经营规模的不断扩大。
我们知道一个企业它往往有两重目的：一方面可能是一个向外的，企业需要扩张，需要盈利，需要不断地突破。另一方面，企业还有一个对内的目标，它要不断地激励员工，不断的做出管理上的更新让企业一步一步地成长为具备管理优势的一个企业。
而这两个目的或许正好是对应着张勇的两个身份，但是我们会发现这样的一个困惑，不仅仅是海底捞这样的企业会存在一个领导者是应该做员工的大哥还是做员工的老板。这里可能会涉及到人际思维和分析思维这两种思维模式。
在管理的应用中我承认人际思维不是包治百病的东西，人际思维也不是一剂灵丹妙药，不是任何一个企业或领导者服用这一剂药方之后就可以摇身变成一名优秀的领导者。
事实上我们经常会发现，人际思维和分析思维这两种思维模式的冲突，我们不知道什么时候用分析思维，什么时候用人际思维，这才是领导者真正的困惑。
以海底捞为例，我们来探讨一个概念叫做邓巴数。邓巴是英国的一位心理学家，他基于考古学、人类学、心理学、社会学的研究最终得出来的结论就是，人类维持沟通的一个组织规模不会超过150人。
事实上，当一家企业超过150人后它的管理问题也就随之而出现。当企业人数在150人以下的时候，借助于人际思维就可以让员工之间建立起一个亲密无间的关系，从而实现企业绩效的提高。但是，当企业的规模不断扩张时，借助于人际思维来提高企业绩效是很难实施的。
有一家专门生产冲锋衣面料的企业，生产的面料叫做GORE-TEX。它的管理模式是不断地去开设分公司，每家分公司人数不会超过150人，目的是尽量的缩减管理的虚耗不至于让员工无法维持彼此之间的人际沟通和人际的交往，从而使人际思维依然发挥优势。
但是当企业不断去开设分公司或分店时又会遇到另一个问题，在不同的企业分支中如何能够让企业的领导者把自我的价值传递下去。也许管理者在与以往的相似企业中依然能够保持原有企业的文化价值和管理特色，但是分店不断出现的时候是如何保证每家分店的领导者的思维模式能够像海底捞一样保持一致。我想这是很多企业家和管理者的困惑。
其实真正解决这个问题的关键还是在于我们如何理解思维模式。人类的思维模式之所以产生并不是凭空的发生，它是来自于我们对于自然环境、生存环境的适应。
人类之所以会具备分析思维是我们需要不断地分析我们的生存环境，从而去应对外部的风险。而我们为什么需要人际思维，是由于人类集成了一个群体生活，我们为了应对群体中间内部的风险需要人际思维。
换而言之人际思维和分析思维之间会存在一个内外的差别，而区分这一内外差别是领导者所需要具备的重要特点。在我看来，可能一个企业最需要重视的是与员工直接接触的领导者。
经常会发现企业组织的大量培训往往是针对企业的高管，或者是针对领导者自己。然而真正需要提升、改变思维模式的应该是企业的最基层领导者。在大多数企业里班组长就是最基层的领导者，他们如何发挥自己思维模式的优势决定了企业管理的成败。企业的管理成败并不一定取决于企业的老板，也不一定取决于企业的高管，乃是取决于企业最基层的管理者。
比如盖洛普公司曾经对企业的管理做出研究，真正能够影响员工敬业度的是企业最基层的经理，企业的中层和高层对员工都没有直接的影响。
因此我觉得改变思维模式首先一个问题在于我们所使用的对象，其次在于思维模式的转变，更重要的在于我们知道什么时候采用分析思维什么时候采用人际思维。
实际上这是制度和愿景的差别，领导者需要用人际思维把企业的愿景传授给员工，而企业需要用制度为员工的工作提供保障和支持，而愿景的传播依赖于人际思维，但是反过来制度的制定需要用到分析思维。
真正需要使用人际思维的地方乃是企业管理中间的一些具体而为的地方，同样分析思维所需要用的地方也是企业相对来讲一些具体而为的地方，我会把这种管理模式称之为精益管理。
精益管理是把对于事情的管理，对于整个生产流程的管理做到最细微的地方。然而在我看来除去对事的精益管理之外，还有对员工的精益管理。精益的领导力，是需要对每一个地方所用到的思维模式进行细致的分析从而得出来的。如果我们能够做到这一点或许企业的领导力就能够发生真正的改变。
在接下来的环节中我们将就这样的一些问题继续为大家做分享，非常感谢大家，我们下次再见，我是张红川。
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