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01 踢来踢去的产品
有一个产品，就是上次说的A产品下的b产品，因为老板说为了资源统一调配要把它们划分到一个部门下，所以，我们就给它找了个后妈，没想到，它却变成了亲妈不管，后妈不疼的孩子。
有项目需要落地了，找亲妈，亲妈说，我这忙着照顾别的孩子呢，工作量都超负荷到300%了，哪还有精力管它，去去去，找它后妈去。找后妈，后妈说，这孩子我还不熟悉，没法带啊，而且我还有别的孩子要带，每天也就有10%的精力可以照顾它，你们着急还是找它亲妈。
于是，一晃半个月过去了，连安装部署都没有搞定，一个项目卡壳了。于是，一晃半个月过去了，另一个项目要的一个查单表的接口也没出来，也卡住了。另一个项目又让出差，于是亲妈和后妈又为该谁出差争论不休。亲妈对后妈说，你不实际操作，不从项目中参与，永远学不会！后妈说，哪还有学不会的东西？只要给我时间，我什么都能学会，现在的关键是时间紧迫，来不及啊！
于是，包括我们这些负责人及相关的项目上的人项目夹在中间特别被动，不知道该找谁负责了，这种状态严重影响了产品的落地，于是我先通告了两边的经理及老总(也就是孩子的姥姥们)目前的情况，然后开始着手解决问题。
我们梳理了下问题，发现现在双方踢皮球的状态，还是因为交接细节没有敲定，另外几方没有坐到一起，只是靠邮件及帖子沟通，各自理解不一致，这也是一个很大的问题。
当时交接的时候，我们也约定了产品交接前，亲妈负责，可以安排后妈干活，交接日期订到了3月31号。问题在于，亲妈想赶快交接出去，亲妈想，这孩子早晚不是我的了，我差不多就行了，责任也不在我身上。后妈不着急，后妈和这边的姥姥们其实并没有接受3月31日的说法，一直想着看交接情况再说，但是也没有明确的表达出来。于是，孩子就被推来让去，谁也不上心了。
02重新定义交接原则
于是，我组织一大堆人坐到了一起，又讨论了细节，终于明确了：
1，定个负责人
产品没有交接完成前，原产品负责人仍然对产品负责，也就是归亲妈管，出了问题或者有人投诉，亲妈得担着。
2，定个时间点
亲妈如果一直管下去，原本对孩子还有的一点责任心，也会被慢慢磨灭。所以，必须给亲妈一点希望，让她看到自己有脱手的一天。
讨论中这块也是花费时间较长的，亲妈那边建议，按照常规离职交接的一个月来交接，后妈那边怎么也不同意，说是这又不是离职交接，没那么着急，非要半年，亲妈不干，结果最后达成一致，三个月。
我也不知道后妈一方是不是使用了博弈中所说的“冷热水效应”，就是用对方不可接受的半年时间来控制对方的心里，后来缩短成三个月，这强烈的对比让对方马上就让步了，觉得自己赚了，而忘了自己本来要求的是一个月。
3，细节谈清楚
交接期间，有了基本的原则还不够，细节必须要谈清楚。
比如，产品的交接。要明确亲妈要提供哪些代码，文档等，并针对文档的详细程度提出要求，列出来还要补充的内容。
比如，项目的切分。已经或正在落地的项目哪些归亲妈管，哪些归后妈管，后面的运维及新需求怎么切分。项目现场出现了故障，影响生产的，亲妈得管。
比如，产品的bug或重大的缺陷。如果发生了，那必须是亲妈管啊，交出去的产品，起码要保证功能是可用的，要不弄一个都是坑的产品，谁都不愿意接。
一波三折的产品交接终于在一个多小时的讨论中盖棺定论，亲妈，后妈，姥姥们还有作为中间人的我们达成了一致。
3个月，孩子，你就有唯一的一个妈了，坚持一下，放心，这期间我还会找一个保姆协助你的亲妈和后妈的管你的。
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