各位曾经的和当前仍坚守在outman的同事们:
从2012年7月outman科室成立到现在也八年多了，按ZTE的惯例，铁打的科长，流水的部长，上面部长轮换了好多届，从刚开始的郑部，况部，刁部，吴部，小孟，司令，到现在的前部/马部，我们换过好几次座位，我作为科长一直和大家坚守在一个战壕里面。
这八年是团队经历了巨大变化的八年。我们经历了新老项目的轮换，但又不能像其他同事一样完全放弃对老项目的支持工作，我们一边在新的paas，mec，tecs项目里面添砖加瓦，一边还要在老的rnc，bsc，rap项目里面新增和维护各种功能。对中心的其他同事而言，只有虚拟化算新项目，但对各位outman而言，一直还要面对老项目里面的新项目，某个同事转其他部门或者离职或者休长假了，他/她负责的领域，就必须在outman团队里面安排承接，每个人从最早只负责一个模块的多个模块，从一个领域到多个领域，能坚守到现在的，绝对都是拥有七窍玲珑心才能办到的。
这八年也是我们中心艰难转型的八年。我们中心从之前单纯在CT领域打拼，到兼顾CT和IT。从ICS的最初探索到云管系统的长期演进，到paas的大规模投入，现在中心在纯网元开发的人力投入已经不足5%，而且这不到5%的人力，还都是新老项目兼职的状态。在虚拟化领域，我们从无到有，虽然我们的市场还没大规模铺开，但面对的支持项目却已经多达几十个，尤其是ume的全球商用，让我们不得不承担直接面对一线用户的压力。中心的虚拟化也从cms，tecs，paas三家分治到现在tcf统领全局，我们基本上每年一次大的架构演进，部分领域在架构演进过程中不得不全部重构，交付压力巨大。
这八年也是ZTE经历巨变的八年。如果是八年前友商说我们是26公司的时候，我们自己也会调侃自己，只要能活的滋润，26也不妨。那经历过这八年，我们已经没心情调侃了。A国的一纸禁令让我们经历巨变，领导层全部更换，每个月都要经历的合规审计和考核，项目发布流程从一个邮件就能完成到十几步的审批环节和审计要素。行业内频繁的兼并重组使我们从原来排名十名开外变成了现在的第四名，我们其实没有特别的进步，唯一做的一件事就是活下来。求生求存成了公司运转的第一推动力，那些长期大量投入却不容易看到产出的项目要么被直接砍掉，要么被压缩到极致，每个项目都要面对经营指标，没有经营前景的项目在项目到期后自动作废，从CEO到基层部长都要分摊经营指标，每个团队都要考虑自己的核心竞争力，每个员工都要面对OKR考核。
这八年也是国家和国际关系大变局的八年。以前我们安安心心做小弟赚点辛苦钱，大佬们也活的很开心，现在我们身板已经和大佬们差不多一个数量级了，部分领域还稍微领先，发达国家躺着就能挣钱的时代已经过去了，满目繁华的场景变成了满腹牢骚，各个老牌的发达国家都喜欢把自己的不爽归因为我们国家的发展，毕竟这八年进步最快的就是我们，受益最多的也是我们，但他们不知道，或者不想知道，最辛苦的也是我们。发达国家尝试从五日工作制改成四日工作制的时候，我们国家大多数科技公司还在为周日要不要来加班苦恼，为晚上几年能下班陪孩子而烦心。
后面虽然我不再担任outman团队科长，但老项目的工作仍然要兼任，如果老项目有紧急事情，仍然是我工作的第一优先级，也希望各位还坚守在老项目的同事，不丢弃老项目工作的前提下，一定要在新项目扎根发芽，延续自己在老项目的不败神话。
此致
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