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干部队伍的建设之三：建立干部的循环流动制度！
01 中、高级主管要进行岗位轮换
我认为流动是一个好现象，中、高级干部一定要经过全流程的大流动。如果说不流动的话，一是项目水平无法进步，再就是高级干部从哪儿来呢？高级干部原地提拔的害处就是“近亲繁殖”。
我们有个原则，中、高级主管要进行岗位轮换。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长。我们的干部轮换有两种，一种业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫作商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让中、高级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展；二是有利于优秀干部快速成长。
蓝军是通过反向实践，培训干部具有正反两方面的视角和思路，在战略上开放思维；蓝军要成为中、高级干部重要的反向实习基地。
我们从各个业务部门抽调干部，加强财经组织的建设，是为了帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务，同时在思维方式、做事策略等方面，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，并没有取代你们的意思，而且他们也要经过会计考试。中试干部的业务岗位的转换，是有利于干部更好地成长，是符合“之”字形成长计划的、优秀员工应该高兴的一件事。业务人员进入财经是自愿的，是看到了自己的机会，而不是什么通过什么许愿来完成的。输送部门关爱员工的方法，是这边考核没有使用上，帮助他回原岗位，输送部门把困难留给自己，支持别部门成长，是全局的，全盘利益的考量，也是高级干部的立脚点。
公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验......的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。
02 干部要“之”字形成长
过去我们的干部都是“直线”型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的“之”字形发展，就要从新提拔的基层干部开始采用这种模式。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。当然我们是优先从这些实践人员选拔，今天我们同时将各部门一些优秀的苗子，放到最艰苦地区，最艰苦岗位去磨炼意志，放到最复杂、最困难的环境，锻炼他们的能力。促进他们的成长，加强组织的选拔。想当将军的人必须走这条路，这就是我们组建这个队伍的目的。
美国航空母舰舰长的培养机制就是“之”字形成长，而我们现在很多高级干部都是直线上来的，特点是很单纯，没有其他经验，他可能做这件事情和优秀，但是他要担负起全面发展、协调性强的事情，就缺少实践。
我们会把各个部门中基层的优秀干部以及将来有可能提拔起来的人，安排进入到核心工程队中与大家一起协同作战，使他们率先进入人生的“之”字形成长道路。
干部的“之”字形成长路线，只适合高级管理者和一部分综合性专家，不适合基层员工和干部。我认为基层管理者短时间不可能成为领袖，二等兵成为统帅的时代，已不太现实了，我不否认过去曾经有过。我们强调基层要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位。在目前淘汰不厉害的情况下，如果他在公司认识了一个什么样的领导，就跳到那个领导下面的岗位去，做不了事窝在那里本身就是成本，流程到他那不能运转，实际上还把别人的效率拖低了。
基层员工和干部允许在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。跨领域的我不赞成，比如初级秘书，我们建个初级秘书池，让一些优秀文员可以通过一定的考核方式进入这些资源池。同样还可以有调度、计划、核算、簿记......资源池。资源池有很多标准的，通过一定时间，业务骨干可以考进和晋升到这个资源池里，以备可能被别的部门选用，这比推荐公平。不要僵化地以学历为中心，有学历的人比一定比有实践的人更能干、更聪明。我们公司不能形成唯学历论，必须要以实际能力来衡量。不强调13-15级的干部人人都可能成为战略家和领袖。“之”字形成长在高级管理干部和一部分综合型专家中是适用的，现在已经开始这种继任计划。
“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同“之”字形要求。有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
“之”字形成长是为了培养将军的，炊事办张上了巡洋舰，还是上了航空母舰，对他的未来没什么影响，换来换去有什么区别呢？当然，在所在部门人之间，相处不合适，适当换一下部门、岗位是可以理解的，但去新岗位得接受新的职位标准的考核，实行易岗易薪。
03 建立干部的职业发展通道
各部门都要想办法让优秀干部流动起来，在流动过程中不断提高，为公司的高速发展，培养和准备干部。没有发展实力和潜力的中初级员工，就不要让他们流动，这对他们是一种浪费。
我们认为干部的循环流动是很正常的，正常的原因就是我们要使我们每一个员工咋你个人潜力发挥最好的地方找一个落脚点，而不是哪个部门很好，哪个部门不好，问题是你干得好不好。
不光是印度人来掺中国人的沙子，也要请一些用服的人到研发这边来掺沙子，研发的一些干部到用服那边去干半年、一年。研发分析客户需求，也要从市场推广上请一批人来掺沙子，一定要加强干部人员的纵向、横向的循环流动。
我们要通过跨部门相互流动，使一部分人通过丰富管理知识成为技术管理干部，一部分人通过技术知识丰富，加深认识后成长为技术专家。我主张不能捂住干部，捂住的干部是不稳定的，只有在流动的过程中才能发现人才。
研发体系的开发人员，要继续实施同产品行销、Marketing、技术支持、Turnkey等部门间的人员制度化的双向流动。研发后备干部要主动申请到上下游单位一线岗位去锻炼和培养。原则上，研发体系PDT经理和系统工程师以上业务和技术管理人员须具备产品行销或Marketing或技术支持的成功经验。
为加强产品与解决方案体系各级干部部主管对公司管理要求的理解，以便今后更好地履行干部部职责，原则上，产品与解决方案体系各级干部部主管应分批轮流到海外一线的基层岗位，尤其是艰苦地区基层岗位进行实践锻炼，锻炼期为3-6个月。
为了不断传播和强化各业务管理者的内控意识，要建立起干部职业发展通道和干部轮换制度，让有业务经验的人到审计监控体系工作，并不断输送有内控经验且绩效好的审计监控人员到业务部门担任管理岗位。
公司鼓励员工干一行专一行，在本职岗位上不断提高业务水平和工作绩效。轮岗和培养刚不的目的也是为了工作，不能为轮岗而轮岗。
我强调人的循环，一个是纵向的循环要起来，另一个是横向的循环要起来。有些人循环着就走向将军了。将军有强烈的方向感和判断感，他没有必要的经历，是激发不出灵感来的。
建立横向换岗机制，建设内部人才市场，实现人才合理流动。对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种选择，而不应作为负面现象来看待。
公司对区域的部分重要管理岗位有异地任用、定期轮换等政策要求，这客观上会影响到部分本地主管的职业发展，对此我们要研究与明确相应的政策要求，并与本地主管做好政策沟通。本地员工除了少数参与全球业务支持的高端专业人才和少数参与全球业务管理的管理者以外，原则上不实行流动。
04 创造干部成长的内部竞争环境
在培养后备干部时，要学习西点军校的方法，不断淘汰制，以迫使所有的后备人员有不进则退的危机感。当然，选拔方式、选拔标准，以及被选择人不是永远不变的。不断地选择人不是永远不变的。不断地选拔，不断地淘汰。
我认为抗大与黄埔军校的经验应该是我们可以借鉴的榜样。公司大量来自前方的优秀中、基层干部，经过短期训练后，补充上战场。一部分提升到新的负责岗位。一批一批地源源不断地输送后备干部上前线，就会改变我们队伍的现状。
公司的各级干部后备队的选择，应是从有责任感，有使命感，有敬业精神与献身精神，忠诚于公司，贡献突出的优秀员工中选拔。让他们通过华为大学的培训，提高他们的品德、素质、能力、团队领导力，更重要的是教会他们一种学习及工作的方法，使他们时刻准备着被派遣和补充到需要的岗位上去，当然他们要争取到最艰苦的岗位上去。
从基层往高层培养是不断收敛的，逐步挑选越来越优秀的人员。从实践中选拔，从华为大学的教育中培养，交替进行选拔，我们将实行推荐、评议、审查的三权分立的后备干部的管理政策，应该准确性较高，投机也不容易成功。
我们选拔干部是不是这些能力都学好就够了？我们有几个排他条件：第一条件是必须是成功的，就是在工作岗位上必须要有贡献。按贡献进行综合横向排列前25%的人我们就推荐进入各级干部后备队。对贡献要全面地看，不光是销售额，是综合衡量，就是PBC的成绩。第二个条件就是通过华为大学的培训、各管理团队的教育，以及个人对自己的关键事件过程行为的自我鉴定，用这两条来归纳总结，经过有组织的评判，确定员工的素质。同时，只对业务口推荐的25%的后备干部中的前1/3进行组织鉴定，当然全部人员都要做自我鉴定，但组织评价只作1/3。这1/3的人进入干部后备资源池。有机会就让他们去试用试用。第三个条件就是品德考核，是一票否决。
干部后备队也不要说我们只是管淘汰的，建设的也要管，比如，组织流程梳理后，针对下来的优秀人员，就是录入干部培训班，还有CSO、CFO的干部培训班等。后备干部培训要把一些需要的干部逆向培训起来，让一些要提拔的干部到后备队去洗洗澡，他也要转换成对一个安装、对工程、对生产都要有认识的人，纯粹对代码有认识也是不行的。
后备干部总队另外一个很重要的作用，就是重新客观地评价干部。将来相当多的干部上岗，都要到后备干部总队来考察一遍，只要有新的岗位选择机会，就必须进到后备干部总队接受考察和评价。现在中基层最大的问题是明哲保身，都没听清楚上级讲什么，也不敢发问，回去后没有传达清楚，就让下面折腾，造成工作效率低下和浪费。不敢跟领导交流讨论，不敢主动去弄清楚上级对你的目标和要求是什么，就不能做干部。我们要通过后备干部总队客观的评价机制，让这些不称职的干部转岗，不能再做行政管理干部。
我倾向于用有直接作战结果的人，用打仗的人。我们要培养一批连长上战场，要从实战出发，不能过分强调素质。但是对于连长，我要开放一个空间让你去，可能就升副营长了，如果没认真学习华为的文件，没有认真理解文件的精髓，那还是当你的连长。我可能只能给你基本的连长的权责。个人成长的空间要靠自己。后备干部总队要加大业务量，并建立一个收费模式，对所有员工都公平，最多只对阿富汗、北冰洋等艰苦地区的员工给予奖励。我们建立了这么一个作战支持体系、一个干部作风体系、一个学习体系，天下就没有胜不了的事业。
在全球范围选拔一大批有使命感，有战略思维、善经营、有干劲、有成功实践经验的干部，充实到各级管理团队中，做好继任计划，创造干部队伍内部的良性竞争机制。
华为公司的人才不是培养出来的，而是选拔出来的，通过选拔制选拔人才，只有通过工作证明了自己能力的人才能提拔为干部。同时华为公司的干部要求必须要了解公司的流程和相关IT工具，可以通过上网考试等方式积累学分，进行资格认证。高级干部要求应知，中级干部要求应知和应会（应会不要求精通），基层干部则一定要会。
和平时期也要敢于破格提拔优秀干部，导向成功。通过组织层级梳理后释放的优秀干部要放到一线重装旅锻炼，提升一线作战能力。让组织充满活力，朝气蓬勃。片联作为特派机构，要协同BG做好干部的管理和使用。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
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