晋升后遇到胜任问题是比较普遍的现象，有不少小伙伴需要经历很长一个痛苦期才能实现突破。也有的小伙伴一直突破不了，被卡住最终败下阵来，让升职这件人生美事，变成一场职业灾难，极大的损害自身职业生涯发展。
升职后，怎样才能快速的适应新角色，顺利的完成转换和过度，是一件特别重要的事情，这期间有很多方法可借鉴，但最终还是要回到自身认知层面来解决。下面用一个咨询案例来做分享。
背景：来访者管理着一个20人团队，他所带团队绩效不好，客户投诉多，团队成员凝聚差，士气低落。
该管理者晋升快一年，团队绩效一直没有得到改善，逐渐的领导失去信任，跟团队成员之间的关系也越来越差，来做咨询时，极度自我怀疑，情绪低落到极点，准备辞职不干了。
团队绩效和团队凝聚力有问题，往往是团队一把手的领导力存在问题，让他做了盖洛普优势测评，了解他个人的领导风格和优势。下面是测评结果截图。
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结果显示该名管理者优势在“于关系建立”维度。这也能解释他跟客户的关系处得非常融洽，即使团队结果达成不太好的情况下，他也可以通过跟甲方一次又一次的沟通化解大部分危机。他升职为团队一把手的重要原因也在于客情关系处理方面。
根据他的描述：团队凝聚力差，难以协同，最后大家都不信任他，团队成员甚至抵制他，跟他的咨询中发现，竟然他的领导力也出在关系维度上。可谓成也萧何败也萧何。（优势过度使用会转换为劣势的体现）
他的前五优势才干主题分别是：1.排难 2.适应 3.和谐 4.** 5.**
具有排难这个才干的人特点是善于发现问题并解决问题。这也解释了咨询过程中，每一次开场他都会说各种各样的问题。什么领导已经不信任自己，他怀疑随时要被撤职。什么下面一个部门流失率高，都是这个部门主管格局不够问题。
他跟下属沟通的模式是：在他眼中，每个下属都存在很多问题，所以他批判下属不给力，对于要何去做一直碎碎念，但是似乎下属永远都不按照他的执行。
咨询过程中把他讲到有问题的一件件事、一个个人都“回放”给他听，这时他也很震惊，怎么在自己眼中，看到的永远都是问题，而且几乎他说的落脚点都会归结到人际关系方面。
分析他的报告会发现：他的“排难”才干第一，后面跟着4个关系建立的才干，这也说明他会本能的思考关系问题，看到的所有问题首先就是关系方面的。
通过对比分析他的报告，让他看到自身第一个特点：排难的盲区在于：习惯的看到他人的不足，而且急于解决每一个问题。所以他一直批判和埋怨下属，直接灌输给下属答案，这些行为伤害下属对他的信任和尊重。
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自身第二特点：适应+和谐两个关系建立维度的才干组合在一起的表现，他为了维护和他人的关系，经常改变自己的立场。当团队成员因为工作纠纷过来抱怨其他部门时，他出于照顾好对方的感受的本能，经常去当老好人，有时还会迎合问题，在各个部门之间来回摇摆（排难的人本能性的被问题吸引），经常改变自己的立场，这最后让他团队中没有一点威信。
同时为了维护团队表面的和谐，会议上起争执的时候，他还经常在会议上打压有不同意见的人，导致部门之间的对立严重，结果就是搞得团队里各个部门相互推诿，人际关系也变得复杂。
整个咨询过程持续了6次，一步一步的让他看到了自己的“思维和行为模式”，看到了才干的盲区如何在伤害团队和他自己。
当觉察到自身问题所在，他立即承担起应当承担的责任，同时有意识的去避免才干使用过度的盲区，做了如下关键行为改变：
不再抱怨团队成员问题，而是看到每个人身上的优点，把注意力放到积极的维度上。
发现问题后不是立即灌输对方怎么做，而是引导大家一起想解决方案。组织核心团队会议，梳理关键问题，团结大家共同解决问题。
把要解决的事情摊到明面上说，避免陷入讨论人的是非问题的陷阱，让团队文化走向简单、积极、正向。
通过改变后的行动，几乎每次他都得到了积极的正向反馈，慢慢他恢复了动能，找到了领导团队走出困境的思路。虽然还没完全走出困境，但他知道自己已经带领团队走在正确的路上，仿佛看到了胜利的曙光。
为了便于理解，本案例略去了很多细节，以上是案例核心的部分。
作为优势教练的使命就是：陪伴来访者看见自己的优势，合理使用自己的优势。（看见自己才能更好的使用自己；看见自己才能更好的发展自己。）
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