【ZhaoWu分享】
某些客户喜欢你提供的服务，乐于讲述你的故事——尤其是向潜在客户讲，而且会在社交媒体上产生巨大影响，至少在客户层面会有一种情感纽带。试着去理解，为什么你的客户有这么强烈的感情，这种做法很有意义。是他们的父辈和你的公司有过业务往来吗？是不是他们觉得公司某个员工很特别？公司在关键时刻表现很出色？还是公司的服务契合了他们的某种强烈愿望？
这些客户会比其他人对你更宽容，但反过来，作为回报，他们也会期待，甚至可能觉得更有资格得到关爱。如果你不把他们当回事，他们会感觉到。他们也可能会诱使你去做一些对你来说没有意义的事情，那么“仅此一次”。要认清这些东西——很可能要你做出牺牲，而且，其结局很可能是一段关系的终结，这种关系即便算不上美丽的友谊，至少也是有利可图的。
努力的价值：很高，但要控制在你可提供服务的范围内。
没有选择权的客户
有些客户和你有反复的业务往来，但他们未必对你忠诚，也未必对你的服务一直满意。由于医疗保险计划的限制，有些客户可能迫不得已，只能接受你提供的医疗保健服务，或只能在你的连锁店开处方拿药；公司旅行部门可能要求客户住在你的酒店或搭乘你的航空公司的航班；带有折扣和奖励的忠诚度计划可能会促使客户不断和你有业务往来，但他们不情不愿，带着抱怨情绪——直到最后，他们把你一脚踢开，离你而去。
虽然手机业务和宽带等服务提供商的合同比以前更加自由，但这些公司更多是依靠折扣来锁定客户。没有选择权的客户并不觉得公司在努力取悦他们，不管这个说法是否公平。强迫客户是有风险的，因为这种关系随时会破裂。你可能很幸运，会拥有一些没有选择权的客户，比如许多公用事业公司，但是这些公司经营状况也是让人焦头烂额。例如，在日益激烈的竞争威胁下，有线电视公司现在承诺准时电话服务，缩短服务等待时间，并且还会在旅途中提供电话服务。
努力的价值：中等。这个客户某一天或许会做出选择，那为什么不去努力赢得他的业务呢？
善变的客户
某些客户的动机很难辨识，他们也很少表现出任何忠诚，但这并不意味这些客户很难取悦，或者不满意你提供的服务。与忠诚客户相反，善变的客户不会努力去找寻你，也不会努力留在你身边。
在B2C领域，多样性及丰富的选择或许会让客户开心。在B2B领域，公司与客户的关系可能更多由合同来控制，但是善变的客户不会因为离开你而感到难过，如果他们觉得有“更好”的选择，他们会毫不犹豫地转向别处。
努力的价值：中等。这些客户并非难以取悦，而是难以理解、难以留住。
淘便宜货的客户
注重价格的客户对自己愿意支付的价格所能换取的回报有不切实际的期望。这种客户有时会搞不清价格与价值的关系，会不太公平地拿你去和其他公司比较。“拿着有效处方，准备95美元的人并不一定都是适合我们的客户，”眼镜电商沃比帕克的联合创始人兼首席执行官尼尔·布卢门撒尔（Neil Blumenthal）说，“太关心价格的客户群体不会忠诚于品牌。他们会经常更换品牌，这就意味着他们会随时来，也会随时走。这些客户的价值较低。”
努力的价值：通常很低。正如在沃尔玛和开市客表现出来的那样，为淘便宜货的客户提供服务切实可行、有利可图。但这可不是业余爱好者的游戏。如果你真正的价值主张并不包括做最低价的供应商，那么就不要去讨好这些淘便宜货的客户。
狙击手型客户
狙击手型客户想从你这里要一件东西，而且只想要一件。可能是缘于他们想让某个特定雇员为他们服务，也可能是因为你在某个特定的事情上比其他所有服务商做得更好，而这个客户对这件事又特别在意（“某某是最好的____”）。对付狙击手型客户的窍门是，要知道他们为什么会来找你，除了你这里，他们还会在哪里消费。不仅要分析他们的个人数据，还要考查商品或服务类别的数据。如果你发现他们的需求很大，那么你要么想想如何提高能力来满足这个需求，要么就去弄清楚你提供的其他产品的质量有什么不足。
努力价值：中等偏高。可以将这些客户转化为大众客户。
野心家型客户
想象一下，这些客户就像小孩子透过糖果店的橱窗往里看。他们看到什么就喜欢什么；只是无法拥有这一切——至少不经常拥有，或者难以大量拥有。梅西百货的顾客想在巴尼百货公司（Barneys）购物；假日酒店的客户希望能住在丽思卡尔顿酒店；西南航空的乘客渴望乘坐维珍航空的豪华航班。
他们的个人资料或信用卡信息告诉你的是他们实际上接受你服务的频度，而不是他们想接受你服务的频度。野心家型客户和善变的客户也许很难区分，因为你很可能见不到他们，不会与他们互动，或者很难了解他们，很难知道他们的动机是什么。如果你对待他们太随意，你就可能会失去这些潜在的客户。
努力价值：高。在大多数情况下，服务环境已经决定了你不会有过度服务的风险。这通常是一种明确的互动。
在某些服务环境中，客户细分因素比其他因素更重要。作为资产管理人、MSD酒店餐饮经理、加州圣莫尼卡费尔蒙·美丽华酒店的总经理，埃利斯·奥康纳了解他的酒店，知道酒店的荣誉餐厅菲格餐厅有无数常客，并且认识这些客户中的许多人。但是对于那些只在这里逗留一晚或用上一餐的顾客来说，埃利斯·奥康纳同样会为他们提供卓越的服务，就像对待常客一样。“这对年轻夫妇庆祝结婚一周年，理应和我们的任何长期客户一样，得到特殊对待。”他热情地说，“客户接受我们的服务时，我们要为他们提供众所周知的卓越服务，无论我们是否熟悉这些客户。”
有两个教训：第一，在证明客户不适合你之前，应该先假定他们适合你。我们有现成的证据，可以说明“正确”与否某种程度上取决于服务环境。做出决定时，要看客户的表现，而不是客户的说法。第二，主动权掌握在你的手里。当顾客在接受你的服务时，不管是在酒店住宿、在餐厅吃饭、坐飞机旅行、在你店里试穿衣服、在你的网站上浏览、与客户服务代表交谈，你都可以表达同意或者不同意，帮助这个客户确定你们是否真的能够相互满足需求，或者将来有没有可能互相满足需求。
即使大家公认你的公司在所在领域做得最出色（这确实表明你不只是做对了几件事情，而是做对了很多事情），但对某些客户来说，你仍然可能是他们错误的选择。2002年8月，威肯尼尼许酒店（WickaninnishInn，简称“威克”）的老板查尔斯·麦克迪米德收获了一份惊喜，他的酒店被评为北美第一大酒店、世界第三大酒店。对于这个位于加拿大偏远的温哥华岛的酒店来说，这算得上是个不小的成就。
一些人慕名而来，他们想要吹嘘自己在世界顶级酒店里住过，但这些人却不知道该酒店的位置不在城里。“有人问我，‘古驰店在哪里？’”麦克迪米德还记得当时的情形，“我们无法让这些人满意，一些人就提前退房了。我的经验是，我们并不适合所有人。但是，对于那些适合的客户，我们真的是正确的选择。”
麦克迪米德不得不承认，有些客户，你希望与他们建立一种关系，比泛泛之交更亲密一些；而有些客户，你则希望与他们建立一种特殊的关系，不仅为他们提供优惠或者特权（比如高端信用卡客户、高净值个人客户、高消费的B2B客户），也直接或间接地了解客户的需求和想法，因为你们彼此之间相互信任，相处融洽。这也是这些客户适合你的部分原因。
这种交往令人愉悦，可以带来丰厚的利润，会在你和客户之间建立起一种关系，而这种关系会让你们共同参与，顺利地完成对客户的服务，并且还会产生客户资本。客户资本等概念我们将在下一章中探讨。
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