应该2010年，木文重新定位了一下未来职业发展方向，紧贴个人特长做了职业和职位的调整。整理整顿、适应分解项目后，建立了分公司制。
有人赞成有人反对，其实无论是分久必合，还是合久分都是经济形势的产儿，有时需要逆势而动，有时又需要顺势而为。
无论怎样，当后疫情时代人们纷纷扰扰的掘起、或者掘而不起时，划小单元的策略有了成效，总不会全军覆没吧？
其实，这就是稻盛和夫的阿米巴经营。木文不过是读了鲁先生的《拿来主义》学以致用罢了。
稻盛和夫所创造的经营模式被称之为“阿米巴经营”，其核心精髓是公司经营的原理和原则：“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。
划小单元可以实现两个最重要的功能：
第一，培养具有经营意识的人才。
经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。
这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些领导中开始不断涌现出与公司一同承担经营责任的经营伙伴。
第二，实现全员参与的经营。
如果每一个员工都能在各自的工作岗位上为自己的小单元甚至为公司整体做出贡献，如果小单元领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。
组织管理就是要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。
这有点像中国式的全民参股，本意是好的，就是被许多人做歪了。就像过去娘说过的：中guo人单枪匹马个个都是龙、都是豪杰，一旦合伙干活，个个都是虫、都是废柴。
想想也是哈，连家庭之间也如是，女人只要一嫁入婆家，所有的战争就蠢蠢欲动了，也终于会风雨满楼了。
晚上和君先生聊天，木文语：有一事不解，木文说话办事都是有什么说什么，对方为什么总是用怀疑的眼光和口吻说话呢？而且最后的结局会满拧？
君说：因为对他说真话的人少。
醒！
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