说说项目中的行政管理

项目也要涉及到行政管理。

在谈项目上的行政管理之前，得先了解什么是行政管理，以及什么是企业的行政管理。

01行政管理的概念

“行政”指的是一定的社会单位，在其活动过程中所进行的各种组织、控制、协调、监督等活动的总称。

在企业中，行政管理是企业的中枢神经系统，具有全局性、统筹性，是企业里综合性最强的一项管理，其任务是帮助企业负责人依据管理程序，作出管理决策，完成企业的目标规划。企业行政管理系统，是以总经理为最高领导，由专门行政部门组织实施、执行，其工作范围涉及企业的各个部门的方方面面。

企业的行政管理之所以重要是因为其广度和深度，涉及到企业的全部运作过程，是管理人员、各部门、员工之间的联系枢纽，也是企业与外界沟通的主要窗口。

02职能

企业中的行政管理主要有管理、协调、服务三大职能。 即保证企业的政策得到贯彻、命令得到执行，企业制定的长期、中期、短期计划和目标能够按时、按质、按量完成。做好各部门之间的协调工作，推动和保证企业各项业务工作顺利、有效地进行。为保障各业务部门的高效运转，提供人力资源、生产、办公环境、生活条件等方面的服务。

企业行政管理主要内容包括：

一是决策管理。行政管理部门要协助企业的管理者按照正确的科学的程序和方式及时作出决策。首先是提供决策依据，行政管理部门负责组织相关的部门和人员，为决策机构提供充足可靠的依据，如数据、图表、背景材料、分析报告等。其次是明确决策权限和决策程序，即什么样的事情由谁（或组织）通过什么程序进行决策。最后是贯穿执行决策。

二是计划管理。负责协助企业决策者和各部门主管做好计划的制定工作。计划一般是短期计划如，度计划、月度计划、阶段性计划 等等，制定要考虑计划的全面性、协调性、可行性。 对所制定的计划，要跟进、督办、检查，以取保计划的完成。及时了解情况、及时发现问题、及时协调关系，就能够保证整个企业“～盘棋”的良好运作。

三是对计划完成情况的考核，这是考核各部门成员的能力和业绩的重要依据，也是完善企业计划管理的重要环节。

四是企业外联。企业的发展离不开良好的外部环境。企业行政管理担负者对外交往的主要任务。

03项目行政管理内容

项目的主体一般都是企业，项目中的行政管理是企业行政管理的一部分，但也有一定的特殊性。

项目行政管理：是在项目管理过程中，帮助项目经理依法合规决策，完成项目目标的管理活动。项目中的行政管理也离不开管理、协调和服务这三大职能。

我们一般把行政工作分成六大模块，即：

流程制度管理，涉及内容：流程建设、制度管理、经营计划、目标责任签订等；

会务外联管理，涉及内容：秘书服务、会议管理、活动管理、文书文稿、公共关系等；

文印资质管理， 涉及内容：发文公告、印鉴管理、信息管理等；

档案资料管理，涉及内容：档案管理、资料管理、合同管理、企业证书管理等；

采购资产管理，涉及内容：资产管理、采购领用、办公设备用品管理等；

后勤安保管理，涉及内容：车辆管理、安全保卫、食堂管理、宿舍管理、接待预订服务、报刊信函收发等。

04项目行政管理原则

项目行政管理是实现项目效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目行政管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目行政管理劣， 则企业动力缺失、举步维艰。下面这个个项目部的管理原则值得借鉴。

整合资源，合理投入。 这体现的是行政管理中管理职能，整合的目的是提高效益。规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题 解决的如何，直接决定全年生产经营能否保持平稳有序增长态势。 解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。首先，施工生产的资源宜集中不宜分散，项目管理的层次宜少不宜多。集团公司、工程公司的资源应集中于项目，项目应成为生产要素的集结地。要加强一线，保证重点，使 管理人员都负具体责任，有可以清楚衡量的业绩。成立很多分片的、不直 接承担具体项目管理责任的机构，不仅会造成力量分散、资源闲置，而且 往往导致信息反馈失真、指挥效率降低、管理责任虚化。整合资源应以项 目为载体，以形成能力为目标，以专业化为方向，以能把守安全质量关口 为原则，以较小的投入产生较大的效应，实现生产要素的合理分布和最优 配置，使有限资源发挥最大效能。 l、设备不够怎么办?要高度重视工装设备的投入问题。工欲善其事，必先利其器，生产工具的革新推动生产方式的转变和社会变革。关键设备应 自主投入，对提升施工能力有重大作用；地质超前预报设备、测量试验 检测设备、混凝土拌合楼、重型压路机等对安全质量有保证作用；先进的 隧道挖装机、大功率的旋挖钻机等能使其他配套设备效能倍增等。对这些 关键设备均应坚持自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设 备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入。如运输车辆、常规的 隧道施工设备、一般的桥梁施工设备、土石方施工设备等，原则上都应通 过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入，不堪重 负。客运专线制架梁设备的投入，要统筹安排。用自有资金和国外贷款购 置一部分，与生产厂家联合自制一部分，通过加快施工进度，加快周转， 从其他工点倒用一部分。要充分发挥桥梁厂的作用，有资质、有技术的桥 梁厂可以投标搞一部分。设备是提升我们施工专项能力的重要因素，投入 应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本 最低。设备配置不是越先进越好，也不是自动化程度越高越好。大型设备 均应在充分论证的基础上按程序报批，避，免盲目投入和无序投入。 2、人员不够怎么办?要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的 因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛 向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。对收尾项目进行彻底清理，集 中力量打歼灭战，加快销号，避免“胡子”工程，实现管理和技术人员尽 快转场；对集团公司、工程公司两级机关人员进行清点，按专业排队，将 能抽调出来的管理、技术干部全部充实到施工一线；对新分配学员加强应急培训，由工程公司总经理、总工程师亲自授课，使他们尽快掌握规范标 准，熟悉工作程序，进入项目情况，早日担当重任；对一线骨干人才在政 策待遇上予以倾斜，加强思想教育，明确最低工资待 遇标准，保证他们安心在项目工作；对新上项目按项目班子精干化、项目 经理职业化、技术干部专业化的要求组建项目部，实现项目的精干高效运 转。与此同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。根据施工 需要可聘任国内相关知名专家担任长期顾问，对重大技术难题进行咨询论 证把关；根据现场专业需求可临时招聘部分技术人员和大专学生，以应急 需；应注重处理。好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技 术把关和技术指导。 3、队伍不好找怎么办?应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍， 严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我总结了五种外包队伍使用模 式：南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工 班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目；水柏线模式。 因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要 求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金， 全项目部只有 20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难 度不大，地质单一的桥隧项目；遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共 同投入，一切开支由我们掌握，连买个灯泡都由项目部批准，工资连效按 月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管 理能力强的项目；内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过 甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好， 这种模式适用于诚信度高的队伍；最后是现在的通用模式，工序分离、工 费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运 专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量 都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓 解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。

分级管理，优势互补。 这个原则对应的是行政管理中的协调职能。对施工生产，抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立 健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确； 慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素 质能力与岗位要求相匹配；具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施； 整合企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力；对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、 找出症结、果断解决，及时消除危机；加强基础建设，形成桥隧等专项施 工能力，提升对重难险项目的攻坚能力，对技术干部分类、强化管理，包 括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，机具的改良配置及其相应人才 的配套，考核奖惩办法的建立健全等。 集团公司在施工管理上的主要职责是：完善用人机制，建立专家队伍， 加强工程公司总经理、总工程师，项目经理、项目总工程师队伍的建设； 组织科技攻关，推广“四新”成果，选购先进、适用的大型关键设备；引 导、发育工程公司的专项施工能力，有针对性地承揽任务、分配任务、分 配干部、购置机具；解决项目施工中的重大问题，指导审核制定重大项目 的施工方案，解决重大技术问题，克服现场的重大困难；组织大型项目的 施工，组建一次性指挥部对现场进行直接指挥；对各级施工管理责任的履 行情况进行考核奖惩等。 总公司在施工管理上的主要职责是宏观管理，主要包括：负责国家有 关政策法规的传达贯彻以及与国家有关部委业务工作的沟通协调；建章立 制，制定管理标准，规定管理程序；建立健全施工管理的责任体系，明确 各级的施工管理责任；对重大特殊项目进行监督管理；处置施工生产中的 重大事件等。 必须强调，项目法施工核心是项目经理负责制，项目部在施工管理上的 责任是各级机关都无法替代的。项目部必须立足自身解决好施工中的具体 问题，主要包括：分解目标，分解责任，建立并落实终端责任制，建立高 效的组织运行机制；负责过程管理，落实项目管理的各项制度要求，全面实现工期、质量、安全、效益目标；协调外部关系，与业主、监理、设计 单位以及当地政府、群众建立良好的关系等。

超前谋势，强化预控。 凡事预则立，不预则废。施工管理是一门科学，必须强调超前谋势、方案领先。项目一旦中标，集团公司或工程公司总经理、总工程师应拿出 一周以上的时间组织相关专业人员，主要是工程、技术、机电等方面的专 家认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾，深入研 讨对策，拟订有针对幽约、详尽的施工方案和各种预控措施，解决好这一 仗怎么打的问题，确保项目高起点开局、理性化运转。良好的开端是成功 的一半。 1、要高度重视谋篇布局。所谓布局是指生产线和施工能力的设计与分 布，包括便道和电力保障设计，弃碴场、取土场、拌合站、制梁场的规划， 材料供应渠道的安排，长大隧道辅助导坑的优化，桥梁桩基钻机的选型和 水中墩施工方案，整个管区责任区的划分等等。在布局上高人一筹，胜算 的把握性就较大。比如青藏线，我就没有按里程划分管区，上了 4 个单位， 2 个搞桥， 个搞土石方和路基， 2 项目部有的管一个工区， 有的管 2 个工区， 施工生产高度专业化、工厂化，投入不重复，效果很好。因此，施工现场 布局如同打仗排兵布阵，态势很重要，蒋介石为什么在淮海战役中一败涂 地?当时他的几个精锐兵团都集中在中原， 黄维兵团在信阳， 黄伯韬在安徽， 杜聿明、孙元良兵团在徐州，都是战斗力最强的。正确作战方案应是守江 必守淮，把这几个重兵集团集中在徐州附近，可是刘峙没有及时把几个兵 团集结起来，各自都处于孤立的态势。黄维兵团行动迟缓，渡河又没有架桥，行进途中不设依托，结果在双堆集被“包了饺子” ；黄伯韬兵团在行进 途中被突破割裂，孤军全歼于碾庄地区；杜聿明兵团固守待援无望，西遁 被围青龙集，也被全歼。所以说态势很重要，布局很重要。因此，集团公 司或工程公司机关必须协助项目部把关现场布局。内行看门道、外行看热 闹。你的管理水平如何?项目一上场布置，内行人一眼就看出来了。 2、要认真抓好生产要素配置。项目长和项目总工等项目关键岗位人员 的配置要嗔之又嗅，要选合适的人办合适的事，特别是项目长贾瞳行，要 有经济头脑，要有强烈的事业心和责任心，要善于与人相处，要廉洁奉公， 有的项目长什么时间去检查，都在现场，有的整天找不到人，给人的印象 很不好；在队伍安排上要贯彻专业化原则，尽量选用干过同类工程的队伍， 用熟手会使管理事半功倍；在初期投入上要统筹兼顾，一次到位，克服小 农意识，纠正凑合、观望心态，该投入的坚决及时投入，—开始决心不大， 丧失主动和时机，中间再搞“添油”战术，一步被动、步步被动，最后往 往是付出十倍的代价亦于事无补。要在充分认知项目特点和各构造物之间 关系的基础上，编制科学的施工网络图计划。施工计划要实事求是，并有 一定的超前性眭，长计划短安排，该先行的要先行，该同步的要同步推进， 防止“月月编计划，月月完不成” 。 3、要根据项目实际建立完善的责任体系。制订切合实际的管理奖罚措 施，并坚决执行，使项目上事事有人管，人人有事做，始终运行在有序、 受控的轨道上。 四、自主创新，攻克难关的原则 技术创新是一个国家和民族生机和活力的体现。我们国家是大国，地质条件又最复杂， 总公司去年完成 1300 公里的桥隧， 能把小国家都打通了。 今年在建 10 公里以上特长隧道有 20 多座，各种复杂结构的桥有 50 多座、 深水基础桥也有 50 多座，大吨位箱梁的制运架达到 280 公里以上，客运专 线的沉降控制和无砟轨道施工技术对我们的施工能力也是重大考验。在这 种情势下，光想一味借鉴现成经验不现实，而是要靠我们自我创新，原始 创新。确实把科技部、工程部和项目部的工程技术人员组织起来，把实践 中的一些课题拿出来，外请科技专家帮助，以我为主解决复杂地质施工问 题，解决构造物沉降问题，解决基础处理问题。 加强技术创新，应主要解决以下问题： 加强技术创新，应主要解决以下问题： 1、各种构造物的基础处理在技术上要绝对可靠。如路基软基和膨胀土 处理、黄土隧道基底处理、采空区处理、桥梁钻孔桩清孔、钢筋笼的放置 和水下混凝土灌注都不能出一点问题，万不可在河滩上建楼房，在沉降不 可控的基底上修高速铁路。否则就会造成我们无力承担的后果。 2、要形成长大隧道施工通过特殊地质和快速施工的技术能力。要确保 瓦斯隧道的施工安全；要突破石英含量高的花岗岩、石英砂岩的钻爆技术 问题；要真正形成地质超前预报的能力；要真正掌握排堵结合的治水方法； 要认真探索千枚岩、膨胀土、黄土隧道变形规律；对岩溶地段的溶洞处理 在安全质量上应十分可靠。 3、要解决好 32 米、40 米、56 米移动模架制梁和 900 吨梁制运架的机 具和施工工艺问题。 4、要攻克无砟轨道的施工机具、工艺、方法和检测问题。 5、要全面掌握客运专线的质量标准、施工规范、检测要求，以及相关的各种问题。有些单位把制架梁改为移动模架，对此应有慎重全面考虑， 移动模架出了问题可不得了，它的好处是可以移动倒用，但质量要万无一 失，质量出了问题就不好处理了，炸都炸不掉。 解决上述重大技术问题的途径： 解决上述重大技术问题的途径： 一是自主创新、原始创新。土建技术很难引进，设计、施工单位一定 要树立创新的意识，我们的创新是一个不断积累，不断改进的过程，是一 个由量变到质变的过程。 二是借鉴、模仿。改进就是创新，不要总想发明创造，要在借鉴、模 仿的基础上，边实践边改进，积少成多，推动技术进步。所谓创新，关键 是要率先模仿。特别是对客运专线技术，要虚，亡、学习国外成熟的技术 和工艺，掌握客专试验段的施工成果，在高起点上创新，少走弯路，不要 一切从头摸索，事倍功半，得不偿失。在借鉴模仿过程中既要知其然，又 要知其所以然。 三是从外部借脑。聘请路内外以及国际上的大师级专家指导我们攻克 难关。专家不是万能的，主要提供理论依据，帮助我们把关，具体实施方 案要靠我们自己去思考、去制定、去完善。四是从自身痛苦的经验中学习，总结教训，不犯同类已经犯过的技术 错误。 五是从实际出发，把施工中的难题作为攻关的课题，先拿出预案，边 实践边修正边分析因果，总结出带规律性的东西。 六是加强协调，互相补充。各局集团公司要竞合共赢，相互学习，优 势互补，实现全系统技术资源共享。

抓住主要矛盾，注意矛盾转化的原则 事物是由相互作用的各种矛盾影响的，其中存在着处于支配地位、对 事物的发展过程起决定作用的主要矛盾。组织项目施工必须善于抓住对项 目起最关键作用、关乎成败、直接影响工期和效益的主要矛盾，重点突破， 收到牵一发而动全身的效果。不同的项目有不同的主要矛盾和关键问题， 如大桥的关键是水中墩，隧道的关键是洞口段施工，地铁的关键是竖井等 等。我们有的项目开工一年有余，旱地桥墩都起来了，但水中墩还没有动； 或者是路基填土都差不多了，但结构物都没动，这等于项目还没有开工。 项目在不同时期的主要矛盾是不同的，必须注意主要矛盾的转化。如 有的项目一上场，主要矛盾是征地拆迁或催要图纸，那就要集中精力搞征 拆或催图；征拆矛盾、图纸矛盾解决后，主要矛盾就转化为主体工程施工。 又如在隧道施工中，开始的主要矛盾是顺利进洞，进洞后的主要矛盾是掘 进，掘进中的主要矛盾是光爆和出碴，再之后的主要矛盾则转化为二衬。 随着主要矛盾的转化及时调整工作重心是一条十分重要的原则。 我们能不能在施工当中抓住主要矛盾，首先取决于我们对项目特点的认 识水平，其次要有高度的敬业精神，在解决关键问题时碰上困难，不能拖、 不能等，更不能实行“驼鸟政策” ，自欺欺人，绕着走，也不能只找客观原 因，把责任推向业主、推向自然条件，而是要立足自身，积极主动，全力 以赴地限时加以解决。 六、施工管理有序， 安全质量受控的原则 所谓有序，就是：项目长力能胜任； 施工方案科学合理； 生产要素匹配适用； 责任制尤其是终端责任制落实到位； 形成重点突破，闭环优化的态势。 所谓受控，就是： 所谓受控，就是： 进度受控：日均进度保月进度要求，月均进度超过年计划要求。 质量受控：结构安全，原材料合格，模具可靠，工艺先进，操作熟练， 监管到位，工序质量优良。 安全受控：易发事故点控管严密，手段先进方法可靠。 成本受控：分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，责任成本 有挖潜空间。 实作受控：岗位责任横向到边，纵向到底，人人照着规范做。 七、技术入手，经济结束的原则 必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质 量与进度，也决定项目效益。其中，主要是两个方面，一是优化设计，加 强施工单位与设计单位的沟通，工程数量要足额进蓝图；二是树立“方案 决定成本”意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线 贯彻于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本， 不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。 八、预防风险，化解危机的原则 危机是企业的一种常态，特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大，往往转瞬之间企业风光不再。因此，必须增强危机意识，始终谨慎小心， 建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。 首先是要见微知著，对项目上的事态要洞察秋毫，防患于未然。如项 目连续几个月完不成计划，就说明工期风险迫在眉睫，有酿成信誉危机的 可能；又如项目资金紧张，现金流枯竭，就很可能潜伏着巨额亏损的危机； 还如在安全质量上发生小问题，就说明在管理上存在漏洞，很可能引发严 重的安全质量事故，等等。对这些蛛丝马迹，都要认真对待，看重问题， 紧抓不放，彻查原因，采取果断措施，把隐患消灭于萌芽状态。 其次是坚决不犯同类错误。要真正从自己和别人的痛苦经验学习，分 析原因，采取有针对性的根本措施，消灭薄弱环节，防止悲剧重演。 第三是要学会处置危机的方法。万一发生安全质量事故，要沉着冷静，立即组织有关专家分析事态，掌握事故真相，判明危机真正的方向，制订 正确的处置方案；调集精锐，奋力抢险，同时要防止忙中出错，一般来说， 发生了大的事故，同类施工先暂时停下来，防止祸不单行；加强与社会各界的沟通，防止媒体炒作，尽可能把事态的影响降低到最低程度。 第四是在安全质量上要十分谨慎。对易发事故点和工序对处理不良地 质及高空作业要有万全之策，确保不出问题；队伍的选用要十分慎重，要 用诚信度高、有同类工程施工经验的队伍。在抓大项目时不要忽视小项目， 在抓关键问题时不要忽略一般问题。要始终坚持标本兼治的原则，注重从 根本上解决问题。

05项目经理的行政管理能力

一是领导力。这里说到领导力是指在项目运行中的管理职能。能够充分地利用人力和客观条件在以最小的成本完成项目目标，以及提高整个团体办事效率的能力，我们称之为领导力。作为一个优秀的项目经理，不仅要监督和协调作为管理者的任务和流程，而且还能突破管理瓶颈，改善管理氛围；培养管理工作中让别人说“是” 的能力-----让否定、拒绝、抵抗、放弃变成认同、接纳、支持、执行。

二是激励。移动应用程序开发人员Clearbridge Mobile的产品总监Kofi Senaya表示：“一个伟大的项目经理能够在困难时期依然使团队保持快乐。他说：“项目可能会变得非常困难并充满压力，尤其在最后期限悄然而至的时候。作为项目经理，你的工作是确保每个人都有动力。最终，这将提高工作效率和工作质量。”项目经理可以使用的一些策略是赞美做得好的工作，带团队成员出去搞团队建设的活动并建立有趣的合作环境。

三是沟通。B2B营销机构Sagefrog Marketing Group的项目经理Mike Mills说：“项目经理必须使用与客户相同的语言，他们的团队成员也一样要做到。“这多少有点陈词滥调，但这个短语确实描述了可以产生和破坏客户关系的最重要的技能之一。项目经理是唯一的翻译人员，他们分享信息、最新消息以及贯穿于客户到内部团队的后续步骤。”Danielyan说：“沟通技巧是项目经理技能的核心部分。一个善于沟通的项目经理可以通过清楚的表达并鼓励无障碍的信息流通来解决或防止几乎任何问题，这意味着在需要的时候，通过正确的渠道将正确的信息提供给正确的人员。”

四是高效组织。因为管项目不是项目经理一个人就行的。要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱构架，每个人在其中承担自己的责任。根据项目大小而设项目管理班子的大小。人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行。几百上千人施工，什么事都找项目经理能行吗?项目经理要会组织，而且是高效率的组织。

五是影响力。要会转化矛盾，要会教育。对上面领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达。对下也要转化，让他们为你服务。要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才，体现你的领导艺术。最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素质不高，这其实是自己的素质不高。项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干”。这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。同时也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO 9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗?这是不讲人情的。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。

六是专业能力。项目经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂，什么都懂就不叫专家了。因此，项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决。我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构值得。但必要的专业能力还是要有的。比如说现场的文明管理，和家一样，有的人家很整齐，有的人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故绝对不可能。“五小”设施要整齐，“五头”堆放要整齐;“五场”要日子日清，“三宝四口”要安全达标;负荷开关要把严，“五防”制度要齐全;材料堆放要“五成”，机械作业制度要严格;　　专项治理要落实，各类标志要明显;精神文明行为要规范，工地组织机构的职能、经费要到位。

七是协调。环境协调。环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子的关系，互相要商量协调，不要使项目部的意见不统一。外部的关系就更多了。现在工地是企业走向社会的“窗口”，同时和周围百姓的关系，和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活的，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争。

七是提炼总结。一个项目经理要会总结，不会总结不行，要提炼经过思考总结。项目上的人、机、料、法、环都要会总结，所以说一个工程干完要有3个成果：第一要有一个优质的工程;第二要出一本书，总结工程经验;第三要造就一批人。

八是依法合规。项目经理懂法，懂制度，懂规章。项目经理搞得不好不是原告就是被告，有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业的三违现象。另外，要懂施工规律，风雨天，节假日等都是事故高发阶段。

九是保障。项目部日常管理办法为了进一步理顺项目部工作关系，明确职责，确保各项管理职 能有效地发挥，为施工一线提供优质高效的服务。

比如说，项目部的行政管理办法。

第一章 工作制度 第一条 作息时间：作息时间是项目部全体职员共同遵守的时间规 定，根据项目部工程特点，以作息时间表通知为准。 第二条 项目部全体职员在上班时间要认真高效地履行岗位职责， 必须完成当日所承担的一切实物工作量。职员上班时间个人未完成的工 作可自行利用自由学习时间完成。 第三条 上班时间严禁聚众、带家属、闲杂人员闲聊，严禁上班时 间看电视、打扑克和用电脑打游戏。一经发现，第一次罚款100 二次罚２００元，没有第三次。第四条 工作时间要衣冠整齐，佩戴上岗证，上工地戴安全帽。遇 项目部有集体重大活动（领导检查、庆典活动等），全体职员应统一着 装，应自觉维护企业形象。 第五条 除因公接待外，中午时间不许喝酒。 第二章 考勤制度 第六条 项目部实行每日考勤制度，考勤由办公室负责，上下班严 格考勤，杜绝迟到和早退，每天做好登记。每月末将考勤表公布后交项 目主管审批，然后报财务部计发工资。项目部新到岗员工考勤日期以到 达项目部驻地时间为准。 第三章 请假制度 第七条 项目部职员（临时工）外出购物办事，要和本科室的负责 人请假。出差、学习、休假、事假、病假等，应事先到办公室领取并填 写《职工外出请假条》，经科室部门负责人签字，呈项目部主管领导批 准后，交办公室登记后方可外出。归队后及时销假。 职员因公外出享受全额工资，因私外出请假批准为事假，事假不计 考勤，不请假为旷工，旷工不但不考勤还要罚款１００元． 第四章 会议制度 第八条 经理办公会。根据工程施工情况随时召开，由项目经理 主持，项目部领导和有关部、室、队负责人参加，主要研究有关项 目部重大问题，并做出决策、决议。会议由办公室负责组织。 第九条 工程例会及计划会。每月召开一次，项目部领导、各 业务科室负责人及项目部所属各施工队分管负责人参加。主要内容 是通报工程施工情况、重点工程的进度和月计划完成情况，安排下月施工计划。研究解决施工中存在的其它问题。会议由总工及 谋划部门负责组织。 第十条 早会制度，每天召开早会，听取施工现场负责人及业 务科室的汇报，安排一天的各项工作，由办公室组织。 第十一条 项目部全体职工会议。根据情况不定期召开。由书 记主持，内容是：政治理论学习，进行党的政策、法律法规教育， 传达上级有关文件（会议）精神，强调项目部日常管理、党群工作 等问题。 第十二条 党工委民主生活会。每年召开一次，党工委书记主 持，班子成员参加，进行干部党员民主评议，会议由办公室组织。 第五章 组织纪律管理 第十三条 项目部全体员工，要精诚团结，互相尊重，不能随 便骂人打人，不要酗酒闹事损害他人，有以上表现者视情况罚款２ ００至１０００元， 第十四条 严禁任何方式、任何时间、任何地点赌博活动，违 者罚款５００元。 第六章 车辆管理 第十五条 项目部所有机动车辆主要用于服务施工现场、后勤保 障，办公室可根据情况进行调配。保证车辆的有效使用． 第十六条 各部室用车需求应在头天晚上或当天早会上及上班前 提出用车计划，办公室根据各部室需求安排车辆。凡每天到工地同一方 向，可统一乘坐，一趟坐不下或加派车辆。 第十七条 车辆加油实行加油卡制度，由财务办理加油卡，每台车 一张加油单，单车核算不能混加。因长途在外地用现金加油，回来后由 财务核定报销，待月末以加油单、里程核算油料的节超。 第十八条 司机要爱护车辆，保持车辆清洁，加强对车辆维护检查， 保持车况良好。司机要始终树立安全第一的思想，自觉遵守交通规则， 确保车俩安全行驶。严禁酒后驾车和非驾驶人员开车，违者罚款 500 第十九条车辆修理由司机提出申请，到指定的修理点修理，修好 后司机要在修车单上签字确认。 第七章 食堂管理 第二十条 食堂由办公室管理，炊事员一名，食堂是职工饮食的公 共场所，就餐的职员必须自觉排队，文明用餐，不允许到食堂拿要东西， 炊事员在工作期间着装整齐干净。 第二十一条 炊事员保持操作间及餐厅卫生整洁，餐具、餐桌、桌 凳摆放整齐，生熟食品分开摆放，公用餐具每餐要清洗擦净和按时消毒。 第二十二条 就餐人员就餐时不准乱吐、乱扔、乱倒残物剩饭于地 上，食堂操作间内除炊事员外其他人员一律禁止入内。 第二十三条 招待费：在食堂招待的，由业务主办部门到办公室或 食堂填写《外来人员招待审批单》，零星就餐填写《客饭单》交由食堂 待月末列销。 第二十四条 项目部职工家属来队在食堂就餐免30 天伙食费，超 过３０天按生活费标准自付生活费． 第八章 卫生及水、电管理 第二十五条 项目部所有职员应按照卫生值日表每天打扫项目部的 各处卫生，１、男厕所和两个洗澡间，由等负责，值班一个星期一轮换。２、女厕由三位女员工负责，３、 会议室与总经理办公室，由负责，每人值班一 星期一轮换，做到地面干净无纸屑烟头，桌面无明显灰尘，椅子摆放整 齐，并负责关灯关门。４、砖楼楼道：各扫门前雪，把自己房间对应的 部位清扫干净。５、食堂和餐厅：由厨师负责，做到干净有序，严防病 从口入，餐厅地面干净，桌面椅子面无明显灰尘。 第二十六条 项目部所有职员应注意用电安全，避免各种用电事故。 也应注意节约用电，离开卧室、办公室应把电灯和其它用电设备关掉， 不要乱拉乱接电线，一定做到用电安全，严防触电及火灾的发生。