在收集到了足够的关于人、环境、行为、动机、需求、感情的信息之后，我们就可以开始启动设计思维的“定义”阶段。
定义 Define
什么是定义 (WHAT)
“清晰化”和“聚焦化”接下来要解决的问题方向，划定一个具体的和有意义的范围，即目标人群在特定环境背景下，正在面临的挑战。
定义的意义（WHY）
“定义”这个阶段，是为了梳理一团乱麻的信息，确立问题方向。我们通常都很雄心勃勃，总希望给这个世界带来颠覆式的创新，但饭要一口一口吃，路要一步一步走。几乎没有人能一夜之间，给这个世界带来剧变。
“ 0-1 ”的创新（Creation）飞跃，需要全行业大量的“1.0-1.1”的创意（innovation）的积累和“新”技术，那些用途尚不明确的超前技术的诞生作为契机。
Alex Wang 王也
回到现实中来，可用的资源是有限的，我们必须要基于现有的信息，缩小项目范围，把我们“从想要为所有⼈解决所有问题的不现实的想法中解救出来”；并让整个团队对“什么才是目前最重要的问题”达成共识，确立团队设计观点，指明接下来的工作方向。
创新不是一个人能完成的任务，我们必须要依靠一个团队通力协作。如果对定义问题不予以足够的重视，你会发现在设计思维后面的阶段里团队内会讨论过于散漫，产生无意义的争论，无法顺利展开后续的设计思维阶段。所谓的“攘外必先安內”，大概就是一个意思。
定义阶段的输入（Input）
问题往往都来源于移情阶段的洞察，上一篇中关于移情阶段的输出，写到了“对事实的客观呈现，例如数据，访谈资料，观察笔记”，如此海量的素材库，我们如何从中抓取到有效的信息来框定问题呢？
系统化、结构化的设计框架可以帮助我们来消化这些素材，总结归纳我们观察，看及听到的东西，以可视化的方式激发我们自身对问题的洞察力。业界流行的工具有：同理心地图，人物画像，和用户旅程地图。这些工具每个单独展开，又会是长篇大论，因此我不会过多赘述这些工具的具体用法，感兴趣的朋友可以自行查阅。
同理心地图
市场人物画像和用户体验人物画像的区别
South Mall 访客旅程地图
定义阶段的另一个重要的输入，就是项目牵头人（俗称领导）的期望，以及基于项目的限制条件与可调配资源。就像我在最前面说到的，资源永远是有限的。我们需要将现实的问题，以及目前可调配的资源，技术的限制条件等等，有机的结合在一起，去寻找我们能力范围内可以被解决的问题，拉通组织目标，团队目标，才能帮助我们去明确下一步的方向。
组织目标、团队目标、项目目标的关系
定义阶段输出（Deliverables）
定义阶段的输出具象来说，就是一个可以指导下一步行动的问题宣言，D.School称其为一个Point of View(POV) 。⼀个好的POV简洁明了，有自己的独特关注点，“直击⼈⼼，让⼈们能够快速产⽣共鸣”。麦肯锡30秒电梯理论，说的是一个道理，无独有偶，我司在Inception和Discovery中常用的“电梯演讲”，目的也是为了要产出对问题的定义。
另外一个在此阶段的输出就是Measure of success(MoS)，即衡量成功的标准，从一个好的POV中，我们不难推导出MoS。这样团队可以根据POV和MoS来作为基准，独⾃决策，评估相互对⽴的观点，避免我开始提到的“无意义的争论”。
POV说起来似乎是十分玄乎和抽象，到底什么是“独特”、“直击人心”、“共鸣”？那么让我们来用以下这个案例再来解读一下它。
解决电梯缓慢问题
假设你是某办公大楼业主，而租客抱怨大楼的电梯老旧，速度太慢，经常得花很多时间等电梯。有些租客甚至扬言如果不解决问题，就要解约。
来源 你找对问题了吗？Thomas Wedell-Wedellsborg - https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0006700.html
在这个案例里，问题可以定义为：
电梯速度太慢
由此可以推导出的解决方案为：
让电梯更快的方法：更新马达、更新电梯、更新电梯算法
然而当我们把问题架构变为：
等电梯很烦
我们就可以延展出另一个解决方案的空间：
让人不觉得等很久的方法：装镜子、播放音乐、放置洗手液
这个问题还可以定义成：
太多人在同一时段搭电梯
由此又产生了一个新的解决空间：
分散电梯需求的方法：把这栋楼上下班，午餐时间错开
这并不是说，前一个问题的定义是错的，而后两个问题的定义是对的。而是提示我们在制定POV的时候，不妨多尝试不同角度的架构问题，再结合内部现有的限制条件，找到属于我们的独特观点。
未完待续...
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