韦尔奇说：“先人后事。”华为完美地诠释了这句话，因为华为从创立初期一直尊崇着先有人才，再有业绩这个道理。
某种程度上，我们可以说华为既不是做通信设备，也不是做手机的，它是一家经营人才的公司，它通过经营人力资本来创造财务资本。在《华为基本法》中，任正非就说过：“我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
对于很多企业来说，人力资本的ROI（投资回报率）是企业运作过程中的一大痛点，在有效管理人才方面，华为的“三体一位”的人才管理机制值得借鉴学习：
精选人才
很多企业认为，只要把人招进来就好了，管那么多干嘛？但是，任正非认为，如果随意选人，机会成本会变得非常高，因为选对人，叫事在人为，选错人，叫事与愿违。
那么华为是如何精选人才的呢？
华为在1998年运用STAR工具作为人才精选的核心工具。STAR工具是一套面试技能工具，S指的是情景，T指的是任务，A指的是怎样行动，R值的是结果。华为在运用这套工具后，人才识别率从过去的30%上升到目前的76%，而一般企业的人才识别率在30%左右。
举个例子，你有两位下属闹矛盾，如果运用STAR工具来分析，就要了解是什么原因产生了矛盾？你采取了哪些方法，最终的效果如何？这就是典型的STAR工具的运用。
除了运用STAR工具，在团队组建方面，华为遵循“价值驱动，能力优势互补”的方针。一般来说，不管是大企业，还是小企业，都会面临领导力和管理能力两个维度的革命象限。
领导力和管理能力是不一样的。领导力是指影响别人的能力，管理能力是指具体做事情的能力，比如计划、组织、安排任务、设定目标、决策、执行等等的能力，这属于管理能力。
如果一个人领导能力和管理能力都很强的话，适合做规范企业的领导；但如果一个人的领导力很强，管理能力很弱，那么他适合做新业务的领导，因为他们喜欢建章立制，但是不愿意立规矩，属于创业者的特点；如果一个人的管理能力很强，领导力很弱，这个人适合做成熟业务的管理，因为他们做事情流程化，会规避风险，提高效率。
倍速育才
十年树木，百年树人。人才成长的速度是非常低的。作为一个企业家，一定会有这样的感受：我拼命地培训，但是人才成长的速度就是不快。对此，华为的人才培养加速器就值得企业借鉴。如果别人需要花一年时间去培养人才，华为只需要半年。
华为如何快速提升人力资本的投资回报率呢？
一.进行试用期员工的底部管理
将试用期20%底部的员工淘汰，最好辞退掉。采取这个淘汰机制是为了做好入口管理，如果入口管理没有做好，人力资本的投资回报率是很低的。因为华为非常重视试用期员工的淘汰率，所以，华为人力资本的不良资产率一直保持在中国企业的较低水平。
二.进行入职1-3年员工的顶部管理
中国企业平均人力资本投资回报率由负转正一般需要2年时间。大一点的企业可能需要3年左右。所以，入职1—3年的员工，是企业人力资本投资回报率由负转正的核心。这个阶段，企业最害怕的是员工离职。当然，这里的员工指的是优秀的员工，而不是差劲的员工。
有什么方法，能够让差劲的员工主动提出离职，而让优秀的员工不愿意离职呢？华为将入职1—3年的员工全部筛选出来，挑出其中的30%，给予差别化的机会和待遇，差别化的待遇包括长效激励。一个优秀的员工会离职，一般是外面的诱惑太大，另一个是认为在公司难以成长。华为用了这个方法以后，优秀员工的保留率提升了85%，并且让底部30%的人更想离开这家公司。
第三.进行员工的退出机制管理
目前，中国企业在人才有效管理方面，面临了一个重要的问题：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位轮换也很难。这个问题导致企业新陈代谢的速度变慢。如果企业不重视人力资本的流动性，只注重现金流，企业的发展就会变慢。这时候，退出机制非常重要。退出机制有四种方式：1、副业分流 2、角色转换 3、提前退休 4、内部创业
有效激励
杰克.韦尔奇说：“任何一家公司如果想要获取竞争优势，就必须让每个员工都保持敬业。”而进行有效激励的目的，是为了持续提升员工的敬业度。
在此，绩效管理非常重要，绩效管理和能力管理是激励机制的基础，当然，绩效管理不仅仅是为了兑现奖惩。更重要的是，可以提升目标能力。
中国很多企业有两个部分没有做好。首先是绩效过程辅导，不仅要设定绩效目标考核，在过程当中，还需要让员工懂得如何实现这个目标。其次是做增量考核，而不是做绝对制考核。因为今天做得好，不代表以后也做得好。
企业发展是看增量，而不是以当下的眼光去看待，如果仅仅只看当下，企业就完蛋了。另外，同一个岗位，同一类人，企业都不能用同一个指标同一个权重去考核。要看到员工的进步。
另外，绩效管理还能上下统一。意思是员工可以根据上级下达的目标自己给自己定下目标，同时管理目标，让目标实现。每个人都不希望别人强加不喜欢的事情给自己，下属也是一样，让下属自己参与到目标的制定中来。管理层要做的事情，不是一个下达命令的人，而是成为一个帮助者，帮助下属达成目标。
华为之所以在人才运营上，成为跨行业的黄埔军校，有一个很重要的原因，是拥有自己的四位一体薪酬激励体系，分别是固定薪酬+变动薪酬+长效激励+福利。
总结来说，就是选人要准，育人要快，激励要有效，企业只要解决这三大问题，人力资本的投资回报率在行业中更优，长期竞争力更强。华为经营人才的模式肯定不是适合所有企业，但它对人才发展的理念和重视值得所有企业学习。
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