企业经营过程当中，人才的管理是核心。而华为在人才管理方面有他独特的招数，不管是选人、育人还是留人、用人，华为总是有办法把合适的人放在合适的位置上，超常发挥，为企业贡献价值。有管理学大咖把华为的用人机制归纳为四个词——桃子、绳子、鞭子和筛子。
很多人跟华为学，学华为的管理，其实往往学习的时候绝大多数的老板都学偏了。前几年有本很火的书叫海底捞你学不会，其实正和君今天想说：不掌握精髓，华为你也学不会！
正和君从事管理培训咨询行业六年时间，今天就从专业的角度给大家分享一下华为用人机制的精髓，供大家参考。
1、吸引人才用——桃子
企业管理的核心首先是要解决招聘的问题。华为一直以来都把人才的招聘放在人才管理的第一位置。历年来华为的招聘主要以应届生为主，因为应届生好比一张白纸，可塑性强，任由书写，价值观也容易撞到他们的脑袋里。让员工认同企业的价值观是华为留人的第一步。
●通过战略品牌影响力，让人才充分认识到公司的发展前景，对未来充满期待。
●给人才合适的薪酬、福利、奖金机制，以及对核心人才给予股票期权。
●给人才提供合理的晋升空间、完善的职业生涯通道以及学习成长的机会。
2. 捆绑人才用——绳子
华为的“绳子”非同一般，和其他常见的企业管理当中运用的绳子不太一样。正像任正非在他的《华为红旗到底能打多久》的演讲稿中讲到“公司与员工在选择权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制度，促使每个员工都成为自强自立自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力”。企业和员工的关系是平等的，所以大家是相互选择的过程，你可以选择离开企业，企业也可以选择让你离开。
但是并不是说企业和员工之间双向选择自由选择，这不意味着华为就没有绳子来捆绑员工，尤其是核心高管。通过郑和军多年来对华为的深入分析，华为的人才管理机制对于优秀人才捆绑具有明显效果的，主要是以下三个方面。第一是运用企业文化，从精神层面对员工进行捆绑。第二是好的薪酬福利——只要你能超出企业的要求达成企业的目标，你就可能在企业获得在任何地方都不可能获得的回报。第三是自由发展的空间以及完备的上升通道。对于事业心很重。一辈子一定要成就一番事业的人才们来说，这一点才是真正具有竞争力的“捆绑”。
3.考核人才用——鞭子
华为给了人才别人企业所给不了的荣誉，给不了的钱财，给不了的地位，给不了的未来。这时，华为就更要约束人才、考核人才。
在考核人才方面，华为采取的方式是——只认机制，不认人。华为不仅一方面鞭策人才不断的学习不断的进步，另一方面更在鞭策人才、要求人才、考核人才，为企业创造更高的业绩。
①鞭策人才不断学习进步
有数据表明华为员工每年参与培训的时间占工作时间的7%到10%。任正非认为，只有通过严格多样的培训，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力。只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩。只有为组织创造的最大化的业绩，个人才能够在组织当中获得最大化的回报。
②鞭策人才考核人才，促进人才完成绩效考核指标，为企业创造更高业绩。
4.淘汰劣才用——筛子
很多民营企业老板和人力资源一提到员工的优胜劣汰就很苦恼，招人这么难，好不容易在公司的人就别让他再走了。但是企业当中劣才对企业的影响是致命的，如果他是一个庸才，可能对企业的影响还不会太大，但如果他是一个有能力但心态不好品行不好的人，那这种人就一定要淘汰。第二，华为在推行末位淘汰制的时候，基本上遵循了管理学大师杰克韦尔奇推崇的活力曲线，也就是271法则。271法则，把员工分为三个档次——20%的绩优员工判定为a类员工，70%的业绩中等员工判定为b类员工，余下的10%业绩平平的员工判定为c的员工。在华为的末位淘汰制中，严格遵循c类员工必须走人的原则。
桃子、绳子、鞭子、筛子，以上四种管理工具在华为的人才管理当中缺一不可，四种工具相辅相成，用桃子吸引人才，用绳子捆绑人才，用鞭子鞭策激励人才，用筛子筛去劣才，只有机制环环相扣，才能成就华为的今天。
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