经营企业就是经营人才，而经营人才就是经营人才的需求。
单海洋股权激励在非上市公司的成功概率更大。因为不用担心股价的短期涨跌。
股权激励的公平性。
一、有效的岗位评估，评估职业岗位相关。
二、基于对未来的创造，而不是基于对过去的贡献。
三、结合职位系数和工龄系数。
四维度：目的、对象、时机、机制
股权激励≠股权奖励
股权激励重在“激励”，这个机制主要评判标准是基于对未来的创造，而不是根据经营者对过去的贡献，如果是基于对过去的贡献，则叫“奖励”。
论功行赏一定是基于自己过去的贡献，既然是过去的贡献所换来的东西，那公司应该早就分给他们。换句话说，这些激励对象会认为，这些股份本来就是她们应该得的。
小企业更需要做股权激励。“既然不能给予别人现在，就要给予别人希望与未来。”
机制决定统治，因为股权激励定的不是店规，而是行规。
格局决定结局
筹码决定忠诚
恒产决定恒心
有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。
股权激励并非只为上市
股权释兵权
安抚老员工
降低人力成本的现金支出
细节定成败——股权激励解决方案"十二定"
定目标：设定公司及各部门目标
制定企业目标的五大原则
高于行业平均增长率；满足公司的战略需求；结合公司战略资源……
制定部门目标的五大原则
定方法：用什么方法进行股权激励（表2-1）
定时间：在什么时间做股权激励
定对象：对哪些人进行股权激励
股权统筹与布局
确定股权激励对象的原则
明确激励对象
定数量：用多大的额度进行激励
确定股份数量和比例的七项原则
股份的稀缺性，行业的竞争性，个体的激励性，群体的公平性，投资的经济性，企业的安全性，收钱的合法性。
股权激励的三条生死线
独创期释放额度不超过1/3，发展期老板控股大于等于52%，成熟期老板的控股在35%以上。成熟期可以很低，哪怕只有2.5%。
设定总公司及子公司释放的股权激励额度
拿出多少股份激励核心高管
定来源：增发股份是"做加法"还是"做减法"
定性质：用什么性质的股权进行激励
实股奖励，实股出售，定向增资。
定条件：在什么条件下才能拿到股权
定价格：股份是否要花钱购买
虚股不需要花钱购买；实股注册股时必须花钱购买的，原因在于，愿意交钱才愿意交心。
现值等利法
现值有利法
现值不利法
定权利：持股者拥有什么权利
定合同：被激励者是否要签署协议
定规则：确定股东的退出机制
股权转让
股东退股
股东离开
股东死亡
股权激励落地八方法
非业务团队的股权激励——中西合璧法
知识水平和技能技巧
解决问题的能力
承担职务的责任
海氏评估的中国化
对核心高管的激励机制——超额利润激励法
设定利润目标
设定超额起提点和超额比例
对核心高管的激励机制——在职分红激励法
定时间
定数量
定条件
对核心高管的激励机制——135渐进式激励法
对业务团队的激励机制——五步连环激励法
集团股激励法
股权重组激励法
股权置换的依据与方法
对"明日黄花"的激励机制——金色降落伞激励法
创业元老的金色降落伞法
设定老员工在职感恩计划
设定老员工退休福利计划
设定老员工创业计划
制定完备的回聘制度
对"未来之星"的激励机制——精神内核激励法
使命：让人愿意付出一切
愿景：心中期望的、祈祷未来的蓝图
价值观：终级的的信念和精神准则
信念：坚定不移的感觉
对企业上下游的激励机制——七步激励法
做老板的三重境界
三、尽己之能；二、尽人之力；一、尽万物之力。
企业激励上下游的七个"必须"
5了解投入的回报及风险；6明确进入的条件；7明确退出的机制
实施股权激励，老板必知的几大陷阱
执行股权激励的基础
明确股权的未来价值
对不可替代人才的激励额度必须大于他的期望
股份必须要花钱购买
细化约束机制
铲除帮派现象
关键时刻要勇于做决定
让员工忠于企业而不是老板
股权激励是一把双刃剑
股权激励的正向影响
股权激励的"苦果"
高管所得到是提升，企业效益大幅下降；辞职套现成为首选；股权纠纷。
股权激励产生苦果的原因
既无条件也无约束；既缺审核也无监督；既无法规也无制度。
实施股权激励的难点
绩效评价分歧，行权价格确定，持股结构把握，行权时间和条件设置，进退机制理顺，信任机制建立。
实施股权激励，老板必备的管理智慧
道——经营需求
治国之道：安民智慧
企业之道：利他精神
老板之道：渡人如渡己
员工之道：成人达己
天——明确服务对象
基层员工：一分耕耘，一分收获
中层干部：尊爵赡财，接礼励义
核心高管：共生共荣，同创共享
地——企业创始团队
将——优秀的企业员工
信仰,精进,奉献
法——经营管理的规矩
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