世界上的信息和认知永远没办法对称，因为人的正常思考方式都是起于一个点，每一个人都看不到自己的后背，除非有了镜子。即使有了镜子，镜子中看到的与现实中的角度或层次也会存在差别。所以，在组织中，领导总觉得培养人太难，找不到客观的办法；职工又总觉得领导都是瞎子，看不到人才。这种错位，着实是难，特别是组织中的各级“长”们。情况尽管如此，也不是没有办法，桥水公司就有自己独特的培养、发掘路径，我们今天用一篇文章来剖析一下桥水的人才培养与识别十一条“军规”。
1.要懂得你和你的下属将经历个人成长
培养人的过程是一个磨合过程，在磨合中达到认知，也是一个对被培养人优缺点发掘与评估的过程。
一是认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。这需要一个时间，认知大概6-12个月，18个月的调整与融入。二是培训引导个人发展，双方均需以开放的心态，类似于师徒般促进。三是授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。四是用经验给他们内化学习。
2.不断提供反馈
理论或者说教往往意义不大，多数有成效的训练来自于实践和对工作表现取得共识。这需要双方在实践中持续反馈，以辨别出哪些东西有助于成功，哪些东西对实际情况无益。
3.准确评价人，不做“好好先生”
准确评价人非常不容易，因为，我们都会被“人情世故”所束缚，需要給对方“留些面子”。而对方，大多都希望听赞美，又愿意“有面子”。可真正的诚实评价似乎都是激烈的，甚至看起来像人身攻击。如此看，就拉低了维度。如果往更高层级看，双方都打开眼界，准确评价就是着治病救人的苦口良药。
一是从结果上看，准确和善意是一回事。二是正确运用褒贬，具体问题的评价与对于一个人的整体评价不是一回事。三是考虑准确度，而非后果。这是犯了把“是什么”与“该怎么办”混为一谈的错误。四是做出准确评价，而不是带着情绪与偏见。五是要像成功中学习经验，更要注重从失败中学习教训。六是多数人做过的事情和他们正在做的事情，并不像他们认为的那么重要。
4.严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
恭维的话容易说，但它不会帮人提升。指出人的错误和缺点更难，而且不受人待见，但长期而言更宝贵。
另外，解决问题比做事情更花时间，这需要把问题找出来、搞清楚、解决掉，而运行顺利的事情无须太多关注。
5.对人的观察不要讳莫如深
考察就是培养，是为了其成长，所以，可以开诚布公。
一是从具体细节中综合判断，从行为、数据以及其背后的逻辑等去研判。二是从点数中发掘有用的信息，这可能涉及某人做了什么决定，讲了什么话，或想了什么。三是对某个点数也不可挖掘过度，点数需要放到整体空间去考虑。四是采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
6.让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
学习的持续精进的路径是，清楚表达并分享你对一个人的价值观、能力和技能的评价，倾听他们和其他人对你描述的反映，制定培训和测试计划，依据你观察到的业绩来重新评估你的结论。这需要机制，也需要考虑更多。
一是绩效指标要清晰公正。设立绩效指标，让所有人都能看到其他人的过往记录，这会使评价更客观公正。二是鼓励员工客观反思自己的业绩，这也需要绩效面谈，你和你的员工一起查看他的业绩。三是要有全局观，考核某人时，目标是找出规律，把握全局。四是对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探讨。如果考核发现某人工作表现不佳，就要分析是工作设计问题？还是个人能力问题？五是达成评估共识不能以等级论，而是寻找真相。六是通过针对性的对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。七是确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。工作有抽查、有审计。八是改变是很难的，但是为了学习、成长和进步，你必须做出改变。九是通过发现人的缺点来帮助人渡过难关。
7.了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
有句话说“多看挥杆姿势，少看击中与否”，就是在做事情、培养人的时候，不要总盯着结果，要多考虑逻辑过程。比如，如果一个人工作干的不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。而在实际培训和测试中，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
8.如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
组织中重于应聘时的评估而轻于工作过程中的评估，这是现实中司空见惯的情况。一方面需要在员工任职期间持续评估，了解一个人需要持续关注6-12个月，深入了解可能需要持续关注18个月。另一方面要把控尺度，像评估应聘者一样严格评估员工。
9.培训、保护或辞退员工，不要修复
培训可以提升员工技能，帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观或能力，鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。所以，对待你的员工，一是不要让其尸位素餐，这样既毁了他自己，也会影响目标达成，还会影响到其他人。二是准备好“朝你爱的人开枪”，不能因为私交好而把不适合的人放到某个关键位置，否则，他会污染环境，并在你真正需要他们的时候掉链子。三是要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
10.换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
在持续的评估中，发现不适岗或者没有发挥专长的员工，要考虑给其换岗。但要注意两点，一是换到新岗前，要让员工“完成职责”，以避免工作的不连贯、失序和不稳定。二是要谨慎考虑，一般情况下至少要其在一个岗位干满一年以上。
11.不要降低标准
在处理这类事情的时候，很多情况可能很棘手，也许要得罪人。但这是必须要做的，因为，这是基本原则，是确保企业文化的环境持续的基础。如果降低了标准，打了折扣，就可能动摇文化的根基。
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