先用一句话总结一下这本书的主旨：
杰克韦尔奇是要告诉读者如何才能在商业活动中“赢”的问题，而他对于这个问题的解答着眼点在于两点，协同力和领导力。并且按照作者的观点，前者似乎更加重要。所以这本书总体来说分成了两个部分，第一部分探讨了协同力的问题，第二部分探讨了领导力的问题，也就是作者所说的领导力2.0版本。最后，作者还增加了第三部分，关于个人职业生涯规划的部分，算是本书彩蛋，但并没有那么惊喜。职业规划的部分殊途同归，无非是找到自己所擅长又感兴趣的交点，同时保持一颗持续提升的心。
协同力##
当然我们已经完全认同在目前的商业环境下，个人单打独斗是不行的，但我们还没有完全意识到其实靠单个企业的单打独斗也是不行的。（想想目前的组织架构和合作方式，是不是我们仍然认为员工是我的，认为与客户的谈判中要尽可能争取最大的利益。）所以，协同力的本质是让组织使命，行动和结果合一的能力。这看起来很简单，但其实在组织内部做到这种深度的协同是非常困难的。为此，作者提出了六个方面来诊断组织的协同力，分别是组织面对失败的能力，解决业务增长的能力，应对全球化问题的能力，财务分析的能力，市场营销的能力和危机管理的能力。作为一个HR一定会疑问为啥没有人员管理和发展能力这个维度？？这很重要啊！！带着这个疑问往下看的话才发现韦尔奇的良苦用心，其实在这六个维度中，每个维度里面都有包含了人员管理的内容，所传达出的理念非常清晰，人员管理是贯穿始终，涵盖全方面的工作，同时不仅仅是HR部门的工作内容。同时我想到的是，这完全可以作为一个诊断框架来用，对于这六个维度的综合评价就可以给这个组织的协同力进行评价了。
【组织面对失败的能力】
一个组织面对失败的能力决定了这个组织抗风险的能力，这关乎组织的生存，特别是在现在这个商业变化更加剧烈，且频率更高的情况下。韦尔奇提出了六个问题来对这个能力进行评估，当然也是指导：
1、组织能够直面创伤么？领导者是否能够和员工开诚布公地讨论组织所面临的困境和挑战？有比没有要好，多比少要好。
2、组织在困难时刻能留住优秀的人才吗？越是困难时刻，越是要留住优秀的人才，这些人是东山再起的根本。
3、组织能够基于数据认真分析影响成本，业绩与增长的因素么？
4、组织是否有重塑战略流程的能力？
5、组织是否根据实际情况审视和调整组织架构的能力？
6、组织是否能够不做无谓的担忧？专注于改变和调整，而不是无谓地担忧
【解决业务增长的能力】
增长才是王道，如果组织的业务不能增长，则组织也不能发展，这关乎组织的发展问题。韦尔奇提出了六个工具来解决业务增长问题，同时这六个工具也可以作为六个方面来对组织解决业务增长的能力进行评估。
1、为公司注入新鲜血液。——说的简单点就是组织要不断地招募新人。审视一下自己的组织有多久没有主动地招募新人了，另外更重要的一点是是否是以新的视角来招募新人，而不是在招募“老人”，指那些复制型地招募活动。
2、要集中资源，不要分散资源。——这其实考核的是领导层的判断力和决断力
3、重新定义创新，让每个人都参与其中。——创新是一种渐进式的，搭积木版组合式的创新，因此创新更需要协同，内部和外部的协同同样重要，苹果ipod的高存储技术是向东芝买的！
4、为员工提供合理的薪酬。——这验证了我之前的一个观点，薪酬应该是一个不断微调的过程，而不是一年只调整那么一到两次。因为商业环境的变化需要不断调整薪酬给付的基础和依据，这很重要！！
5、利用最优秀的人才实现增长计划。——把最强的人派到新业务中，而不是那些不那么强的人，但必须为最强的人消除后顾之忧，而不是只把人调过去就行了，需要匹配相应的资源。
6、通过任何必要的手段拉拢或清除那些抵制增长计划的人。
【应对全球化问题的能力】
也许你会说我并没有打算在全球范围内做生意，全球化似乎并没有那种重要。但是在当今的商业环境中，全球化的竞争是不可避免的，如果有一些国外的巨头没有进来，那只是暂时的，并且以前因为渠道等原因，会有些地域壁垒的问题，但现在互联网的商业环境下，这些壁垒就不复存在了。某种意义上来说，全球化竞争是不可避免的。韦尔奇也提出了四个因素来做评估：
1、全球化的方案是互利共赢的吗？——如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴实现互利共赢，那就在公平的前提下开展合作，在驻外人员外派期限的问题上做长远规划。
2、选派有洞察力的外派经理人了吗？——洞察力意为着理解能力，思维能力和判断能力的结合，即insight。
3、管理全球风险的能力如何？——渠道是否多样，是否严格地合规经营，是否注重细节，亲临现场
4、不要单纯将海外业务视为海外业务，要认识到他们是扩张和创新的前哨？——有多少新产品是在海外推出的，海外业务是从属吗？
【财务分析能力】
这个财务分析不是指财务专业人员的财务分析能力，而是指企业管理层级以财务指标洞悉商业运作情况的能力，主要的关注点在于差异分析，这种差异主要是计划和实际的差异，与竞争对手的差异。韦尔奇提出的三个基本指标为：
1、员工敬业度——至少一年一度的匿名调查，参考盖洛普Q12
2、客户满意度——最好的方式是实地考察，但是对于互联网产品呢？下载量和活跃数会是一个硬指标，另外评分和社区问答也是一个重要的信息了解渠道
3、现金流——正好最近看到亚马逊的贝索斯的一个观点，商业最终的目的并不是利润，而是可以掌控的现金流。这个观点和韦尔奇的这个提法有些相似之处，但韦尔奇没有贝索斯那么激进，他这里强调的还是企业抵御风险的现金流，当然包括经营现金流，投资现金流和债务现金流。毕竟现金流断了，企业就死了。
PS：根据这张他讲得内容，我觉得财务分析能力这个概括不是很恰当，这三个指标应该是企业基本面的指标，不仅仅是财务分析层面的，所以他的逻辑应该是员工—客户—财务的BSC逻辑
【市场营销能力】
韦尔奇认为判断市场营销能力的强弱及构筑强大的市场营销能力还是要回到营销中最基本的东西，就是5P：
产品（product）——产品永远是放在第一位的
价格（price）——价格是可以测试的
渠道（place）——当谈到渠道的时候，要考虑的问题并不是“我们能通过多少渠道来吸引人们的注意力和购买欲望”，而是“我们应该选择哪些渠道才能卖出最多的产品从而获利”
宣传（promotion）
营销人员（person）——营销人目前面临的问题仍然是协作，你能保证招募进来的都是好的营销人员么？
【危机管理能力】
最近百度公关危机事件充分表明了互联网环境下负面新闻的发酵和传播速度，影响力是有多么的巨大。所以一场危机就可能完全毁掉一家公司的商誉。所以，韦尔奇的观点是要预防危机，而不仅仅是应对危机，他提出了四个原则：
1、在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。——讲真，李彦宏肯定没想到去参加个论坛会带来这么大的影响，一没偷二没抢，就因为ppt做的差，演讲水平不高就带来这么次大风暴，所以危机真的不知道什么时候来的，估计百度厂长也是一早醒来懵逼的节奏，这时候积累商誉就很重要了。如果百度一直是个良心+情怀企业，那么这个最多是雇人不当，不会对百度造成太大的影响。
2、利用多渠道向公众发出响亮的声音，即便没有紧急的事情要讲，也要这么做。
3、在处理危机的过程中，要对公司内部的人事安排和工作流程进行变革，并且最好让公众知道。——所以刘超必须下课，这是最直接有效的方法。
4、要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举印发危机。——公众最相信的人是企业的员工，所以不要让离职员工说企业的坏话，要让他们说好话。
所以从这六个方面其实我们可以做出一个关于组织协同力的诊断框架，应该还是通过量表的方式进行，根据企业所处的商业环境和发展阶段，维度的权重不同，每个维度应该由围绕该维度的几个原则来设定问题，这样这个协同力的诊断框架应该包含30-40个问题，其中员工敬业度的调查结果可以直接嵌入，可以做出一个初版出来尝试一下。
领导力##
相比协同力，领导力的篇幅小很多，不过鉴于韦尔奇在《赢》这本书里对领导力已经进行了比较详细的阐述，在本书中的阐述并无新意，更多只是做了概述和重复。当然重复也是非常有意义的，因为领导力的问题确实至关重要。他把领导力做了简化的定义，即不断地探索真实和不断地建立互信，在此基础上领导自己的团队。我想不管对于个人绩效贡献者还是高层领导者这个基础都是一样的。
韦尔奇也提出了具体的几个原则，如下：
1、体谅下属——把下属当成活生生的人看待，要允许下属有局限性和人的需求，包括情绪等
2、要做首席解释管——不断地向下属解释工作的目标，意义，让下属明白说从事的工作或任务对于整个组织的意义。
3、为下属扫除前进道路的障碍——非常不信的是，有时候上级恰恰是下属前进道路的障碍，这就是HR部门在设计职业通道方面所遇到的挑战，不应该在制度上将管理者放置于他们下属前进道路上障碍的位置。
4、展示慷慨基因——要想团队好，领导者永远是最后一个拿蛋糕的人。
5、让下属快乐地工作！——下属的幸福感来源于薪酬+卓越的工作环境+差异化的考核制度，在这些因素中薪酬毫无疑问是第一位的。
对于领导力的问题，我还是认为缺少了向上管理的部分，好的领导者不但要带好自己的团队，也要管理好自己的上级，无法管理好自己上级的人通常带给团队的是灾难。所以我认为在这五个原则之外应该再增加一个向上管理的维度，这样领导力的诊断框架也可以做出来了，应该包含15-20个问题。
总结##
我认为一个组织的竞争力=协同力+领导力，因此把这两个方面结合，我们应该可以做出一个组织竞争力的诊断框架，这会是一件有趣的事，也是杰克韦尔奇这本书带给我们的可以落地的巨大财富之一。
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