一、以“成果”和“可实现度”为标准，不耽误要事
对工作安排有问题、经常“临时抱佛脚”的下属，有没有办法改变他们的工作方式？不要优先考虑“重要程度”，要优先考虑“成果”。
随着人均工作量增加，加上劳动方式改革的影响，人们必须在较短时间内取得工作成果。所以提升每项工作的效率很必要。但是，要想在工作时间内妥善处理所有工作，是很困难的。关键在于“对工作进行优先排序”。
1）下属很难判断工作的重要程度
人们在对工作进行优先排序时，经常采用的是《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬·柯维著）中的方法，即将“重要”与“紧急”两个维度作为坐标轴，将工作分为以下4个象限。
（1）重要且紧急。
（2）重要但不紧急。
（3）不重要但紧急。
（4）不重要也不紧急。
首先，要重视重要程度，按照工作的重要程度进行优先排序。因此，“重要且紧急”的工作是最重要的。
其次，最容易被拖延的是“重要但不紧急”的工作。随着时间流逝，这些工作会逐渐演变为“重要且紧急”的工作，所以应当优先处理。
例如，假设明年的产品线规划必须在今年11月底完成，在7月时，该工作或许还属于第二象限（“重要但不紧急”），但到9月时，就会进入第一象限，成为“重要且紧急”的工作。
管理者多会吩咐下属“分清什么是重要的工作”“不要被紧急的工作牵着鼻子走”“需要在工作中给自己留有余地”然而，下属难以像管理者以为的一样准确判断工作的优先次序。在管理者看来重要的工作往往会被延后，这种情况不在少数。
这是管理者和下属对工作的认识不同所致。对工作及其重要程度的理解是因人而异的。下属很容易错判重要程度的高低，因此出现管理者眼中“重要且紧急”的工作被延后的问题。
2）了解工作的优先次序
我建议将“成果”和“可实现度”两个维度作为基准对工作进行划分，它们将工作分为4个象限。各位可以参照下面的顺序，安排工作的优先次序。
（1）成果大，可实现度高。
（2）成果大，可实现度低。
（3）成果小，可实现度高。
（4）成果小，可实现度低。
首先，按照成果大小决定工作的优先次序。
也就是说，假如同时有两项工作，一项能产出100万日元的销售额，一项能产出2000万日元的销售额，那么后者比较重要。
只要管理者在明确判断基准的前提下，告诉下属“用数字进行判断，重点要看该工作能否产生销售业绩或降低成本”，即便不参照这4个象限，下属也能清楚地知道优先从事哪项工作。
同时，不要忘记“可实现度”。对于那些时间紧迫、人手无法保证的工作，需要判断是延后处理还是撤出。
这样下去，不久下属对工作优先度的把握就能得到提高。
假如管理者一味吩咐下属做这做那，下属会变成只懂得按吩咐做事的人。因此，在一定程度上让下属拥有思考空间十分重要。
明确成果和可实现度后，“重要且紧急”的工作就不会被拖延，并得到有效的推进。同时，下属拖延重要工作，忙于从事投入产出比低的工作的情况也会消失。再者，下属通过准确安排工作的优先次序，优先处理那些不紧急但重要程度高的工作，从而做出佳绩。
二、帮助下属分清不必要的工作，减少思考时间，设定截止期限
有没有办法让追求工作品质的下属既保持积极性，又提高效率？不要让下属“加快”工作速度，要让下属“尽快”开始工作。
“加快工作速度。”这种含混不清的说法是不奏效的，管理者应注意从以下几个角度与下属沟通。
1）分清哪些是不必要的工作
完美主义的下属通常会执着于工作中不必要的部分。
例如，对于公司内部会议资料过分在意排版设计，搜集高层领导并不需要的数据等。
这些工作不是必要的。管理者必须使下属意识到什么工作没必要做，并及时去掉这些工作。
管理者应当观察下属，一旦发现对方在做不必要的工作，就可以告诉对方哪个部分是“重要的”，哪个部分“没有必要”。
2）限制时间
撰写类似策划方案或会议资料时，从操作上可分为两个阶段：一是构思整体结构和思路的“思考阶段”，二是实际在电脑上制作的“作业阶段”。
作业阶段的时间可以通过分辨出不必要的工作得到一定程度的缩减。然而，这样追求作业效率，尽管能在一定程度上缩减工作时间，但一旦过度“求快”，就很可能出错。因此，重点在于缩减“思考时间”。
思考固然重要，可是缩减思考时间也可以做出高品质的工作。
据英国历史学家、社会生态学家、经济学家西里尔·诺斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”，工作量会随着时间的拖长越来越大，直至填满该项工作结束前的所有时间。如果不限制时间，下属就会用掉所有工作时间，直至截止的最后一刻。
工作不求“加快”速度，而求“尽快”开始。
管理者只需要建议“尽快开始作业”，下属的工作效率就会发生巨大变化。这种方式并没有否定完美主义，因此下属也能欣然接受，做出改变。
“求快”，再快也有限度，而且容易出错，但是，“求早”就不会出现工作品质下降的问题。管理者无须向下属强调“加快作业速度”，而应该敦促下属“尽快开始作业”。
三、培养下属的判断力，促其独立思考，主动行动
不要任由下属判断，要给出标准，方便下属进行判断
有些下属在接受任务后，一而再，再而三前来请示。有问题就问，这是很好的现象，但是，过多的请示会占用管理者过多时间。尤其是对于那些事无巨细都请示的下属，如果管理者总是好心地一一回答，他们是不可能成长起来的。
虽然管理者经常对下属说“你可以按照自己的判断去做”，但情况却迟迟没有改变。在下属看来，“在工作中不能出错”，因此才会前来请示。因此，下属事无巨细地请示的原因其实出在管理者身上。若想下属独立思考，管理者需要注意下面几个重点。
1）明确判断基准
“除了某事，你都可以自行思考。”管理者可以明确判断的基准。其实，下属之所以频繁请示，是因为不清楚自己可以判断的事务的范围及权限。因此，明确授权范围是非常重要的。
同时，管理者还需要预判下属可能判断不了的部分，事先提示下属，例如，假如遇到某某情况应该如何解决。
2）将问题抛回给下属
当下属前来请示“我该怎么办”时，尽量不立刻给出答案。管理者可以试着反问：“你觉得应该怎么办？”当然，下属正因为不知道怎么办才来请示，这么问重点在于鼓励下属表达自己的意见，即使错了也没关系。
使下属养成尽可能独立思考、主动表达意见的习惯，在这个基础上，如果下属在方向上出现偏差，管理者再纠正即可。
不过，这里有一个关键点，就是即使下属提出与自己不同的见解，管理者也不应立即否定，而是先用“原来你是这么想的啊”“这也是个思路”之类的话肯定对方。
然后，再说出自己的想法：“如果是我，我会这么做……”
3）不责备
不论授权再明确，指示再清晰，管理者也会直到落实计划时才对一些必要的东西有所察觉，因此无法事前完整把握所有工作程序。
管理者不可能对所有新情况了如指掌，只能依靠下属自行判断、解决。
这时候，对下属自行思考、主动解决的行为，管理者不能苛责，而是给下属反馈：“下次你可以试着这么判断。”
只要有意识地按照上述要点接触下属，下属就能独立判断、行动。培养下属的判断力，不仅能促使下属更快成长，还能解放管理者的时间。
（来源：华章管理，作者：吉田幸弘）
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