已经入职算是一年了，说实话，真正干活的时间可能不到一年，因为前半年的试用期并没有做多少工作，更多的是配合支持的角色，算是一个资源来支持项目，所以来对标上一级的任职资格要求，才感觉自己差的有点多。发现这也没做过，那也没做过。或者虽然做过但并没有做的有多出色。即使是一些案例的总结和分享好像也乏善可陈。跟领导说的时候好像还感觉信心满满，但是看完任职资格要求，又担心，别我说完这些工作任务之后，评委发现，诶，好像连现在的岗位要求都没有达到，那就尴尬了。
现在开始以流水账的方式进行回顾。
一开始做的工作是支持一个军工企业的人才发展项目，负责的工作内容，有访谈、能力编码、培养方式的归类总结、人才发展的建议等内容。从技术含量上来说，可能最重要的就是能力和成长路径编码，耗时很长时间，而且是从访谈记录里逐个摘取访谈内容，然后进行能力标准对照，而且是两个岗位序列的内容。在这个过程中，我烦死到的内容是，在编码过程中，必须有自己的坚持，有自己的专业判断，而不是因为对方是导师或者经验很丰富的人员就人云亦云。尤其是成长阶段的划分，因为没有坚持自己的观点而改来改去，返工的工作做起来好烦人的。
再就是针对这批人的培养措施，因为在访谈过程中并没有加入这些方面的了解，导致在后面的培养建议中更多的是根据通用的一些做法，而缺少针对性。而且在行文的过程中还因为不够结构化而被客户纠正。这个说起来也算是作为咨询顾问很丢脸的事情了。
在这项目里的收获是，因为要做能力编码，所以首先的要求是对管理个性掌握的非常到位，但是我发现编码的时候如果你对某个能力不太熟悉，那它出现的可能性就会比较小，所以，一定要对所有的能力描述非常的清晰到位，在编码的时候才能比较全面。而且在这个过程中我也终于认识了什么是能力编码，因为在原来的单位并没有接受过这方面的系统培训，完全是根据自己的学习和理解来完成的能力模型构建，比如如何对访谈资料进行概括总结，并根据能力构面进行对应，然后根据出现的次数来进行分析评判。这样，就找到了在绩优人员中出现的次数比较多的能力项。
再结合战略分析，根据战略要求来发现必备法人能力要求，这样最初的能力模型就诞生了。
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