前几天小孩问我，你觉得世界上最棒的工作是什么？我想了很多工作，都觉得在棒的背后，都有缺点。比如我是养花废手，觉得如果能把花养好那是非常不错的工作。但是我搞不清土质，而且也害怕虫子。但是如果是最厉害的工作，那我心里有个答案，那就是心理咨询师。我们常常困惑于对方是怎样想的，怎么行为方式这么反常，但是心理咨询师有读心术的能力，能够理解和共情别人，能够舒缓那些精神在痛苦地狱中徘徊的人，算是心理医生也不为过。这么一梳理，未来的理想工作就有两个备选了，1是学习养花园艺，2是学习心理咨询治疗。
言归正传，这本关键对话的书快看到尾声了，其中“了解对方的动机”，应该是读心术的调研阶段。
一、了解对方的动机
当我们和对方的对话陷入困境，我们很有继续对话的积极意愿，但是对方沉默不语或者恶语相向了，该怎么打破恶性循环？如何让对话重新进入安全氛围？答案是首先你要冷静下来，然后问自己：“嗯，他的行为模式是什么？他观察到什么事实，让他有这样的想法，引发了这样的情绪，做出了这样的行为呢？”“为什么一个理智而正常的人会说出这样的话呢？”通过倾听，探索对方的行为模式，也就是弄清楚对方沉默或者暴力表现背后的原因是什么。
倾听当然也不是提供两只耳朵就可以，假如和对方说：你说吧，我听着呢。对方很可能会扔一个白眼，然后回复：没什么好说的。
一个倾听原则：要保持高度的好奇心，不要和对方的情绪对着干。
一个倾听核心：我们的目的是要了解他们的看法，这样做并不表示同意或支持他们的看法。理解并不等于认同。
四种倾听手段：询问观点、确认感受、重新描述和主动引导。（不是按顺序依次使用）
1.询问观点（想法）
“发生什么事了？”
“我想听听你对这件事的看法。”
“如果你有不同的观点，可以直接告诉我。”
“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”
2.确认感受（从对方的行为细节，猜测情绪）
客观描述在对方行为模式中观察到的细节，然后鼓励对方对此进行讨论。
扮演“镜子”的角色，描述他们的外在表现或行为
“看起来你好像并不同意我说的话，是这样吗？”
“我觉得你不满意这个做法，可以说说原因吗？”
3.重新描述（重新表达对方的想法）
把对方对事情的理解，用你的话来整理表达
关键之处是在陈述时保持冷静镇定，目的是要营造对话安全感
“你觉得我不应该没有得到你的同意就把东西送人，是这样吗？”
“你觉得你为这个家付出很多，认为我要求你分担家务不合适，是这样吗？”
4.主动引导（抛砖引玉式，猜测对方想法和感受）
主动引导是一种展示信念，承担风险，主动示弱和营造安全感的行为，目的是让对方彻底敞开心扉，说出内心的想法。想让对方做出积极响应，我们先向共享观点库中提供一些信息。理解不等于同意对方的看法，所以让对方先说想法，后续再对比两个人想法的差异。
二、应对方式三部曲
当对方终于表明了自己的行为动机，接下来该你做出反馈了。
最难做到的是抑制和对方一争高下的冲动。
牢记“赞同—补充—比较”三部曲.
1、赞同
如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续展开对话。
2、补充
误区：我们从很小的时候就已经习惯挑别人的小错了。只要找到任何细微差异，我们都会抓住把柄大做文章。这样做根本无法维持健康的对话，只会让我们和对方陷入激烈的争执。
正确做法：努力寻找的是双方观点中的相同之处，通常是“我同意你的看法”，然后对这些看法展开讨论。把些相同点作为进行对话的出发点。首先指出你们的一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容。
3、比较
如果你确实不同意对方的看法，你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同。“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。”
分享你观察到的事实，试探性地提出看法，然后鼓励对方提出意见。陈述完自己的观点之后，你应当鼓励对方将其和自己的看法进行比较。总之，你的目的应当是和对方一起寻找和说明观点中的不同之处。
下一步，我们要把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动。
三、决策的四种方式
1、命令式：决策权在他人，我们的任务不是去决策，而是去执行决策。比如上司或者父母的决定，我们提出了自己的观点，但是决策权在他们手上。
2、顾问式：决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人。比如怎么种花，我在小红书上搜了一圈后，自己决定怎么做。
3、投票式：最适用于强调效率的决策场合，你只需在几种现成的方案中挑选一个即可。比如假期去哪里玩，全家讨论投票。
4、共识式：应用场合有两种，一是高风险的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题。比如火星救援里正在执行飞行任务的同事，讨论决定要不要回去救留在火星上的人。
四、决策涉及到的人
·关注者。确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。
·知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。
·支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。
·参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。
首先，你应当列一张表，写下在工作或家庭中遇到的一些重要的决策问题。然后利用上面的四个问题讨论每个决策当前的制定方式以及怎样制定会更好
五、决策执行环节的四个因素
1、行动人：在分配任务时你必须明确每个行为人的姓名，在审核应当完成的任务时，注意让每个人都承担应负的责任。
2、行动目标：明确说明想要实现的每个细节目标，可以采用对比法，想实现什么目标，不想实现什么目标。如果有人未能完成约定的任务，你应当和他们进行对话。
3、行动时间：未设定截止时间的目标并非目标，它们只是行动方向而已。
4、检查方法：强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式，阶段性检查或结果检查，在分配每项任务时，注意说明对任务执行情况的检查方式。把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间。任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”。
TIPS：对话的突破口
第一，让你感到最苦恼的问题是什么？例如，“他总是捏造各种可怕的想法。”
第二，最容易解决的问题是什么？例如，“他从不对别人表示感谢。”
你应当积极寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口。
然后，你应当建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。
“我喜欢和你友好相处的感觉，希望能经常体会这种感觉。现在有几个问题我想和你谈一谈，我觉得解决这些问题可以让我们的关系变得更加友好，你看可以吗？”
这本书断断续续总算啃完了，平心而论让我更好地认识了自己。
在书的开头，就有个对话的测试表，我发现自己属于沉默+暴力，然后没法控制想法，不顾目的，但是行动力超强的那种，所以如果双方有冲突，首先我会忍耐，到最后就是爆发，很难控制自己的情绪，特别容易掉进三种主观臆断的方式，受害者，大反派和无助者。很难从对方的角度考虑，一考虑就觉得是对方的错，帮他考虑一秒都是不应该的。
在看完整本书后，找到自己需要提高的地方：
1、不要忘记自己对话的目的，光顾着发泄情绪对事情毫无助益。
2、反思自己的想法从何而来，为何而来，是否合理。
3、让对话保持安全氛围，保持在对话框架里，继续交流。
4、用综合陈述法来表达自己的观点。
5、用了解对方动机的方法，把对方的观点加入共享观点库。
6、讨论决策的执行方式，保存对话进度和战果。
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