华为
干部的选拔与配备之五就是：
用人所长，不求全责备。
01 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，我们要用科学的评价体系，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。
决策者不能求全责备，光挑了一点错误也没有、干不了事的人。在选拔干部上有一个比较好的透明制度，干部也不要有消极心理。在对干部的选拔上一定要做到所有的干部都能勇于承担危机，承担风险，要挺身而出为公司而献出自己。
在干部队伍建设中，对干部要多一点宽容。要理解我们有些员工，只要他思想、道德没有问题，我们要用宽容的精神对待他们。我从小到大就是一个很有争议的人，如果没有这个世界的宽容对待我，我也没有今天。
要注意挑选优点突出、能带兵的人担任各级一把手。优点突出的人往往缺点也很突出。有突出缺点的人，不一定不能成为好干部。我们用人不能求全责备。我们审视其缺点时要看主流。
要看新干部的优点，不要老看缺点，不要求全责备，这个世界上没有完人。当然，道德品质上是一票否决。我们在原则问题上不退让，党委行使一票否决，但在原则范围内，应该还有有很多好干部的，要敢于培养干部。江山代有人才出，要一代代去巩固。
终端提拔干部不要把战略素养看得过重，不要过多地看资历，不要对干部求全责备。终端要现实主义地选拔干部，敢于提拔年轻干部，责任结果导向。
年轻的、肯干的、努力奋斗的，看到他们可能有能力驾驭航空母舰的，是否先给他一个炮艇让他们试试看？在干部政策上，我还是主张不要求全责备，在干部使用上要放开一点，要敢于让年轻人上来干。这个事情人力资源委员会要插手，人力资源委员会不插手，很多干部选不出来，毕竟下面的团队眼光是有局限的。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜，如果他确实有能力，就让他小步快跑。
我在2012实验室讲一下战俘和完人的故事，我们不需要那么多完人。（郭平：宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇）麦凯恩竞选美国总统的时候说了一句话，“我在越南当过俘虏，我为国家出过力，所以我要竞选总统。”美国英雄主义的价值观，也促使美国强大。
02 不拘一格降人才
为什么不敢破格使用？为什么不学习美国军队？诺曼底登陆的时候，李奇微还是个少校，指挥82师的一个营；到朝鲜战场的时候，已经成立“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能有这么大的提升。为什么华为就不能这么选干部？我们还是要选一些战略狂人上来，我们才能有占领战略要地。我想换干部，把余承东这样的拉上去。人力资源能不能让余承东兼个副总裁？他去选干部，发现谁是千里马，就把谁用起来。华为公司已经没有秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好，谁有能力，谁上去。当然你能力好但品德不好，我也不用你。
对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。基层员工摆平了，我该给优秀的涨就涨了，有啥了不起的？本来世界就不公平，我们也不怕一般员工跑了。领袖型的人物你不抓紧时间提拔，等到上航空母舰的时候，他都勾腰驼背，指挥不动作战了，人的青春也就这么十几年。人力资源委员会在破格提拔上还是要敢于决策，这样才能留住人心，留住人，否则的话，像有的公司挖我们一个干部过去，就把国际市场做起来了。
公司要崇尚一种价值观，也要容忍一部分英勇的人有缺陷。对优秀人员，是对他的约束多一点还是激励多一点？还是要激励多一点。不能要求他们成为完人，优秀人才的劳动态度考核并不重要，结果才是最重要的。但对一般性的人员，没办法很清晰地评价结果，结果评价的成本高，所以我们把劳动态度作为约束条件。劳动态度的评价结果，不作为破格升级的必要条件，就是给各级部门一个信号，不要动不动就把这个作为武器去约束一些特殊人才。以后破格提拔的，大部分可能会是专家，对于管理干部，任用机制慢慢走向正规以后，大多数干部的评价还是得到肯定的，有部分专家可能是埋在深山里面，大家不知道，会突然冒出来。
“不拘一格降人才”，创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。为此，拟在公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上，建立针对优秀人员的破格升级制度，经2012年7月27日EMT会议讨论，就相关管理原则和后续落实要求形成如下决议：1、破格升级指的是：符合条件的人员，可不受其现有个人职级限制，直接选拔任用到与其所担责任对应的岗位上；在其岗位对应的职级范围，实现超出现有规则要求的个人职级破格提升。原则上每次个人职级最大升幅不超过三级。2、上述破格升级适用于以下人群：在其岗位上长期绩效结果表现突出，为同层级员工的标杆类人员；用于奔赴和扎根海外艰苦地区或挑战性岗位，并做出突出贡献者；在重大项目、竞争项目、公司变革项目中，勇挑重担，绩效结果突出的骨干员工；在新的业务领域，敢冒风险、勇于挑战、取得突出成绩的干部；临危受命，不畏艰难，最终彻底或很大程度扭转不利的经营或管理局面的干部与骨干员工。3、原则上获得破格升级人员应满足以下条件：在其岗位上工作已满一年及以上，或在重大项目中至少完成一个周期的任务，且绩效结果优秀的（劳动态度评估结果不作为破格升级的必要条件）；且在日常工作中表现出认同并践行核心价值观、敢于担当、不推诿、不抱怨，积极进取的行为。4、以上各类人员的破格升级可按照一定的程序实行授权审批；原则上课适用现有流程的按现有流程执行；若现有流程无法支撑的，则制定专项审批流程，以使审批既规范又具一定的灵活性。5、公司人力资源部应根据以上要求，制定具体的操作标准、审批程序和授权机制，经公司人力资源委员会批准后予以实施落实。
03 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头
人力资源管理变革的目的是为了冲锋，目的是要建立一支强有力的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗队列，而不是选拔一批英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队队员。我们的目的，不是为好看，而是为了攻山头。
华为公司要善于寻找新的、好的干部，要能根据不同的环境、不同的条件，发挥他不同的优势。对干部不能用一个统一的、僵化的模式来评价和选拔。华为公司是个队列，排兵布阵如果都整齐划一了，就不能作战了，不能把公司辩称一个团体操花架子，我们选拔的各级干部是为了攻克山头。
04 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人
我们既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人。我们所讲的社会责任感是狭义的，是指对我们企业目标的实现的强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心为导向，去向周边提供更多更好的服务，对个人在此中的成就位置并不刻意追求。还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持。我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄，没有英雄，企业就没有活力，没有希望，所以我们既需要领袖，也需要英雄。但我们不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入了公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。因此，领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任是在企业内部，优秀的员工对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。以目标是不是完成来工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。有些干部看起来自己好像没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。
领袖没有个人成就感，只有社会责任感，不需要大奖励。我们有非常多的无名英雄，他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗，充分发挥个人能力。我们要构建干部体系，通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来，这将使华为公司在下个世纪大有希望。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
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