华为
干部的选拔与配备之一就是：
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
01 坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
干部选拔的最高标准是实践。
我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。
为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批判，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。
我们的干部也是在走出去的过程中培养起来的。这次的EMT会议上达成一致，为什么不能像解放战争时期的共产党那样，在火线上入党，在战壕里提拔？为什么一定要空投干部？为什么不在成功地区，对已经成功的员工进行直接提拔呢？大浪淘沙才是这个时代的本色与潮流，把资格、资历看得很重，终有一天要死亡。
我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。财经干部要加强与海外一线的沟通，加强一线实践经验的积累。没有一线经验的人不能做直接主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。以后，三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。
对于缺乏基层实践经验的现有干部，要及时补上这一课，尽快派到一线去接受实践检验。这方面要与干部梯队计划结合起来。
从选拔基层干部开始，就一定要选择有成功实践经验的人。今后在干部任命评价程序里，要将具备基层成功实践作为提名的必要条件。
我认为干部还是以成功的实践经验为基础，根据你对成功的实践的总结，来看你成功实践的延长线，看你明天可不可能成功。在此选拔的基础上，再听你对明天的认识，进行第二次认证。
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。
我们公司在干部选拔中，第一，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须补好基层实践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很多价值观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只要把住价值观这道关，西方的很多管理模型我们是可以用的。
财务是财务人员最好的实践基地。通过一个小型项目的全循环，就可以帮助他真正地认识财务和业务，为转变为各级CFO奠定基础。
在企业业务发展的初期阶段，所有企业业务的干部首先要作战，在战斗中快速成长，在战斗中学会指挥。在战场上取得成功后分出干部，扩大组织，自然形成英雄，自然形成有效的指挥体系。要把干部和人力资源聚焦到选定的价值区域和行业，地区部企业业务部在一段时间内可以和区域内的重点国家代表处的企业业务部合二为一，亲自作战，在作战中指挥，在指挥中作战。依照业绩来平定干部的职级，而不根据岗位来简单定级。现阶段不允许在同一城市成立两级组织。开放引进人才，但不要盲目追去高端，要选择适应华为企业业务发展阶段（起步及爬坡）特点，适应华为文化的外来人才，避免盲目的高成本。
BG、EMT成员选拔标准：将军一定从实践中产生。要将是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，作为选拔标准的排他条件。
我们要控制没有实践经验的人升为干部，特别是没有做过基层主管的，不要轻易升为后方主管。现在已为主管的，应让他们有上前线实践的机会，补好这一课。
你们试点的项目组就搬到试点国家去，不要在机关；在机关的人，以后就由项目中的人员把他置换了，变成职员，按职员定岗定薪。我们在座的领导哪些愿意去工程蹲点一段时间，去抓一抓，去解剖麻雀，像解剖广州代表处一样，去解剖一下工程的问题。广州代表处，如果我们不深入下去，能暴露出这么多基层的问题来吗？我们现在高高在上，不知道基层，怎么可能制定出一个合适的管理机制？我们的后备干部，都到艰苦地区去洗个澡，职务越高，越要吃过苦，才能服众，才会知道最苦的地方工时定额应该怎么给。
干部应该有主管本业务的实践经验，相关的实践经验也是可以的。只要是成功过的人，都会对成功有所理解。我因为有相关的实践经验，所以对人力资源的东西能够理解。很多人没有成功过，把握不住成功的突破口在哪，就循环做功课，这样运作的成本很高。领导一定要感悟到哪里是主要作战方向，主要矛盾是什么，要怎么解决才能成功。我们要求有基层成功实践经验，就是每个人都要能抓住主要的东西，这样工作效率最高，成本最低。现在公司机关有些人要去回炉，我主张找些小项目，去让他做小项目经理，小项目麻雀虽小，五脏俱全，做完以后拿来评一评，好就算补完课了。
HRC要致力于提升组织活力，我们未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。梳理二级正职及以上的干部，没有成功实践经验的要冻结晋级、晋职、晋薪和配股，且不能平级调动。现在开会太多，就是因为干部没有成功实践经验，把简单问题复杂化，是干部没能力，不全是不当责。
你要想当机关部门的一把手，至少在大代表处的系统部当过主任，至少在中等办事处要当过代表，否则你在机关部门不能当一把手，在下面当副职的人，回到机关不能当正职。当正职和副职之间的区别是非常大的，正职多苦啊，面对这么多不确定性，他非常难决策啊，所以他到机关才会去简化管理。没有实战经验的人回到机关担任要职，碰到问题就开会，解决不了再开会，把大家都折磨得半死不活，现在的情况，一定要改革。
02 机关干部必须到海外去锻炼
机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。
我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。
不懂战争的人指挥战争，这一定是高成本。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的职员也一定要有服务业务的实践经验。
公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。
总部机关副部长级以下的干部要逐渐换成有成功实践经验的职业经理人，不授予副职决策与行政处置权，拉大副职与正职之间的报酬差距，使机关成为一些职业经理人的场所，而不是巴顿将军休息的地方。机关一把手，原则上从前线的将军中直接选派，不允许从机关副职中晋升。而且实行任期制，定期返回前线，不断轮流循环。
有序安排尚不具备实践经验的机关管理和服务人员前往一线实践岗位工作，从最基层岗位做起。其在基层工作的综合绩效结果要有明确的要求，达不到要求的则不允许返回机关。
用海外撤回来的中方员工，语言过关、表现优良的，可置换机关现职干部。所有机关干部都要置换。没有海外实践经验的干部，没有基层实践经验的干部，自己要定出来怎么去补课。从上到下，都要查自己有无实战经验。机关干部必须要由具有实战经验的人来做，必须能够理解前方是怎么运作的。
在人员调整流动上，强调从具有一线成功实践的干部中抽调一部分来提升和加强机关对一线的支撑和服务；从机关和支撑部门精简下来的优秀干部（这里的优秀指机关干部之间互相比较），经过必要业务培训后补充到基层作战岗位上去。
要把机关平台的行政干部在三年之内调整一遍，希望大家都要上前线，周边部门都认同你，你才能回来。
机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。
BG层面选拔后，还要一梯队一梯队地选拔，排挤那些没有成功实践经验者。一个干部无能，他就总待在那儿，我们六个人向他汇报，他老不讲话，就把我们六个人给坑了，影响我们六个人的工作速度。这个人无能，还积极得不得了，给我们六个人下指示，我们六个人再去影响六个人，他把三十六个人给坑了，机关无能的干部就是这样子的。我还强调机关没有成功实践经验的人就转成职员，不叫干部。职员可以上前线去，你不上前线我就不用你，一定要明确这个概念。我们现在强调还是要把机关职员区分开来，只要没有基层实践经验，没有项目管理经验的人，一定要冻结就是职员，不能让他们升官，升官后他们这种官僚主义，会把下面搅得天翻地覆，因为他不知道怎么干，一天就是开会开会，什么主意都没有，把下属折腾得要死不活。我们在一层层选干部的时候，还是要强调攻击前进。
机关组织要从管理转向服务、支持和监管。不直接创造价值的岗位要梳理，机关的干部及专家要有成功实践经验（职员除外）。
03 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。
我们强调这一点，是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。
华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
网友评论