第2章　作为教练的管理者

管理者必须经验丰富，用心支持，而不是威胁。

管理者决定他人的工资、晋升以及解聘。于是便有了矛盾。这其实可以理解，只要你相信激励唯一的方式是明智地运用胡萝卜加大棒的政策。然而，让教练发挥其最大作用，教练和客户必须努力达成一种信任、安全且压力最小的伙伴关系。在这种关系中，没有所谓的管理者控制，因为它们只会抑制我们想要建立的关系。

管理者能否成为教练

那么，管理者到底可不可以成为教练呢？答案是肯定的，但是教练需要管理者表现出极高的素质：同理心、正直和客观，以及在大多数情况下愿意采取一种因地制宜、因人而异的方式去管理他的员工。

这也要求经理人必须找到属于他自己的路，或者说他自己的方法。因为对他来说，很少有行为榜样可以模仿，他甚至还不得不应对某些因员工的怀疑、与传统管理存在偏差而产生的初期阻力。他们也许会担心在管理过程中教练风格所带来的附加的个人责任感。这些问题是能够被预见并且通常很容易通过教练解决的。

我们所熟悉的管理或沟通风格存在两极，一端是专制的方法，另一端是放任，并希望达到最好。

第2章　作为教练的管理者

命令

当我还是一个小男孩时，我的父母告诉我该做什么，如果没有做到时就训斥我。上学以后，我的老师告诉我该做什么，如果没有做到就鞭笞我。加入军队后，中士告诉我该做什么，如果没有做到，没有人会帮助我，所以我必须做到！得到第一份工作后，我的老板也告诉我该做什么。所以当我达到一定职位并具有某些权力的时候，我会做什么呢？我告诉人们该做些什么，因为这是我所有的行为榜样所做的。对我们中大多数人而言这是事实：我们是在被告知的方式中成长的，而且非常精于此道。

告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，还给予发号施令者尽在掌控的感觉，但这是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去动力，但他们不敢表现或提供反馈，因为它们反正不会被听到。结果是，发号施令者在的时候他们表示服从，但当他一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于控制地位，他在自欺欺人。

传统的管理命令这一端还有另一个问题：记忆力。简单来讲，我们不能很好地记下被告知的东西。如图所示，这是一个在培训中常提到的理论，但它与我们所要讲的内容如此相关，所以在此重点提出。这是最初由IBM开展的一个调查研究，后来由英国邮局重复并证实的结果。一群人被随机分成三组，每个小组都用三种不同的方法教授一些简单的、相同的东西。结果不言自明。但是他们的表现有一点引起我们的关注，即当人们仅仅被告知一些事的时候，记忆力的下降多么显著。

我清楚地记得当我把这一结果给几个跳伞教练看时，他们变得非常担忧，因为他们仅仅通过告知的方式教授紧急应变程序。于是，他们立刻决定在下次终端自由跳伞练习前改变他们的培训方法。

第2章　作为教练的管理者

说服

我们沿着传统的管理频谱向右，我们会看到说服的方式。此时的老板讲出他的好主意并试图让我们相信它很棒。我们聪明地知道不要挑战老板，因此我们假装面带微笑并依照他的指示而行。假戏真做，起码在表面看来十分民主。但真的民主吗？我们仍然在做老板希望的事，而他从我们这里几乎什么也没有得到，一切都几乎没有改变。

讨论

我们沿着频谱继续向右来看看讨论的方式。资源真正地汇聚起来，在方向正确的前提下，好的老板可能愿意遵循一个非他自己选择的路径。已故的爵士约翰·哈维·琼斯为大卫·海姆瑞《卓越运动》一书接受关于团队领导的采访时说：

如果大家想去的方向与我不同，我将跟随大家前行……反正上路之后，我们还可以调整方向。我也许会发现他们是正确的，或者他们可能会意识到这不是正确的方向，并转向我开始提出的方向，当然，我们也可能共同认识到我们应该做出第三种选择。在组织中，只有用心和智慧才能前进。

民主讨论可能富于吸引力，但也可能消耗时间或导致犹豫不决。

放弃

在横线的最终端，是只把事情交给下属，放弃管理者的责任感并给予下属自由选择的权力。但是，这样做对双方都有风险。管理者放弃自己的职责，但仍是他说了算，下属也许由于对任务的很多方面缺乏认识而表现欠佳。管理者有时善意地撤出，希望可以驱动下属学会承担更多的责任。这种策略往往很少达到目的，因为如果下属感觉被迫承担责任而不是自己选择如此，他的个体责任感仍会偏低，而他的表现不会体现出管理者所希望产生的自我激励的益处。

教练

大多数的管理者将自己定位在两个极端之间的某个地方，但教练处于一个完全不同的平面，既结合两端的利益，又规避了二者的风险。

在对管理者教练的问题进行回答时，下属开始意识到工作的各个方面以及需要采取的必要行动。这一清晰的认识使他能够预见成功的可能，从而选择承担责任感。通过倾听下属给出的回答，管理者不但知道下属的行动计划，而且知道其背后的思考。此时他比单纯告诉下属如何去做更好地了解了情况，并因此对情况有了更多的掌控。由于教练的对话和关系没有威胁性，并且是支持性的，所以当管理者不在的时候员工的行为不会发生变化。教练提供给管理者实际的非虚幻的控制，并让下属拥有实实在在的非虚幻的责任感。

第2章　作为教练的管理者

管理者的角色

这一讨论产生的是：“管理者的角色是什么？”许多管理者频繁地发现自己扮演救火队长的角色，挣扎着把工作完成。他们自己也承认他们无法投入足够的时间进行长远规划、远景预测、工作总结、可行性方案研究、参与竞争、开发新产品之类的事情。最重要的是，他们无法花时间来发展和培养员工。他们把员工送到一两个培训课程并骗自己说这些会有用的。他们的投资几乎没有任何的效果。

管理者的任务很简单——完成工作，培养员工。时间与成本的压力限制了后者。教练能够带来双重的效果。

管理者如何才能找到时间来教练员工呢？直接下达命令看起来似乎更为直接有效。一个看似矛盾而正确的答案是，如果一个管理者教练他的员工，成长的员工会承担更多的责任感，令管理者摆脱救火工作，不仅仅可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的首要问题上。因此自身利益，而不是毫无价值的理想主义，让成长中的员工明白应该怎样做。当然，有时管理者会全身投入，事无巨细，但这是可以接受的，并在人与人相互关怀的文化中得到理解。

教练式的管理风格或文化可以带来一年250天工作的顺利完成，一年250天都可以培养员工，并且增强他们的自信。

管理者经常问我什么时候他们应该当教练，或者至少他们如何确定是该教练还是告知。答案很简单：

˙在某种情况下，如果时间是首要因素（例如，处理眼前的危机），最快的方式方法，也许就是自己动手去做，或者明确告知某人该怎么做。

˙如果最重要的是工作成果的品质（例如，艺术家要完成一幅杰作），那么，通过教练来强化意识和责任感最能够达成目标。

˙如果要获得最大化的学习效果（例如，一个小孩做功课），显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。

在工作场合的大多数情况，时间、品质和学习总是相关的，但实际情况总是令人遗憾，对大多数企业而言，时间优先于品质，而学习排第三位。管理者很难放弃告知。

如果管理者应用教练原理进行管理，他们都可以以更高的标准完成工作并同时发展他们的员工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培养员工，这听起来太完美了，似乎难以实现，但这恰恰是管理者和教练要做到的。