五一小长假的一个阴雨朦朦的下午，老付约了我和小海去他公司品茶，试试上个月收来的明前龙井。老付是当地一家测绘公司的老总，十几年前国土局测绘队改制，他带着几个一直跟随他的兄弟自立门户。从零开始一点一点发展，到现在成为当地最大的民营测绘公司，年产值数千万。小海是北京某地理信息技术公司华东区域的负责人。他负责的地区是有名的测绘信息化强省，全国知名的地理信息技术公司都在此角逐。我们三人的聊天内容围绕着测绘地理信息公司的生存环境和业务转型展开。
老付的难题：守业还是转型
我：“老付，有段时间没来你公司了，最近忙什么呢？”
老付：“这几个月在应付几个项目的验收，有点脱不开身。咱们有小半年没见面了。这不前几天刚搞了一点今年的明前龙井，喊你们来试试”
我：“刚才路过办公区，加班的兄弟挺多，小长假都不休息啊？”
老付：“噢，他们在搞土地确权，去年的项目，还有几组队伍在外面跑呢。你也知道，干我们这行是没有固定节假日的。没有项目的时候，每天都是小长假。”
我：“这倒是，测绘赚的就是辛苦钱。今年业务情况还不错吧？”
老付：“业务有的，毕竟做了这么多年了，业务关系都比较稳定了。倒是这两年市场竞争比较激烈，一些项目的利润太薄，我们不太愿意做。”
我：“哈哈，真是饱汉子不知饿汉子饥啊。你是有业务不做，小海可没少为业务指标烦心呐。”
老付：“我们做的是低附加值的劳动力聚集型项目，小海他们做的是高附加值的信息化业务，哪能相提并论呀。借这次品茶的机会，我也想向你们请教未来公司发展的方向。”
小海：“噢？老付，你打算转型？”
老付：“我一直有这个念头。这几年公司业绩虽然不错，但感觉路越走越窄，业务爆发点太少，发展进入了瓶颈期。”
我：“老付，你这可太高看我们了。咱们相互交流学习一下，三个臭皮匠顶个诸葛亮嘛。你们公司业务稳定，人员结构合理，怎么就未雨绸缪的开始考虑转型了呢？”
老付：“这两年行业形势良好，政府在基础测绘上的投资比较多，大部分的测绘公司受益其中。表面上看，公司现在的产值比较理想，但我自己心里清楚，这个势头想一直持续下去，比较难。”
我：“从测绘的行业特性看，以你公司现有的规模和客户关系，未来几年继续保持上升的发展势头，应该不是件难事吧？”
老付：“你说的没错，这是公司现在发展的基础，但也是未来阻碍公司前进的障碍。正是因为我清楚的知道这点，才让我一直对未来转型耿耿于怀。”
我：“噢？愿闻其详。”
老付：“公司目前的规模虽然算是比较大的，但我们这儿只是个三线城市，测绘市场的体量有限，每年也就是几千万的规模。这几年行业比较景气，可能有个上亿的量。经过这几十年的竞争，市场格局基本已经形成，各家每年的业务量大概都在一个固定区间内，想要再进一步突破，已经很困难了。”
我：“外地的测绘公司有没有和你们产生竞争？”
老付：“有一些，但构不成威胁。测绘业务的一个特点是，区域封闭性。外面的公司想进入本地的市场，稳定的开展业务，不是件容易的事。同样，这也是双刃剑，我们想发展外地的业务，也遇到同样的问题。业务的横向跨区域拓展，其实成本非常高。”
我：“嗯，只要测绘服务的最大买家是政府，地方区域性市场的隐性壁垒就会一直存在。”
老付：“是的。项目的整个过程下来，主要还是依赖客户关系。当然，对于像农经权确权、土地详查之类的项目，需要和本地的村民打交道，我们本地的队伍显然更具有优势。一些项目工期比较长，人员投入多，如果不能提高生产效率，仅仅是队伍工资支出一项，就是个不小的数字，公司垫资的压力非常大。”
我：“所以，公司的核心竞争力其实是客户关系。”
老付：“这也是触动我转型念头的源动力之一。拓展和维系客户关系是个长期的且很耗精力的事。你能想象一个客户单位的一把手，十年换八任是种什么情形？关系需要重新建立，谈妥的业务需要重新开始，我们每年的业务公关费用都是一笔不小的支出。”
我：“遇到这种情况，即使开展了业务，恐怕收款也不是件容易的事吧？”
老付：“是挺麻烦。中标的项目倒还好，顶多是今年支付困难，拖到下一年。一些项目没签合同，先开工了，等工程做了一半，客户一把手发生了变动，这项目就不了了之了，一分钱都收不回来。”
我：“这些都是外因，还有什么促使你转型的内因吗？”
老付：“内因也有。我们这行属于劳动力聚集型，项目多的时候，队伍不够用，项目少的时候，养人成本太高。现在的年轻人，不那么肯吃苦，在办公室吹个空调上个网，还经常想着涨工资。有经验的组长也很难找，现在很多时候是几个公司相互借调队伍，共同承担成本和风险。”
我：“公司发展背后的艰辛，确实不足为外人所知。”
老付：“现在你应该能明白，为什么我会在公司发展良好的情况下，产生转型的想法。如果选择守业，我现在大可把公司管理放手交给几个副总，以公司现有规模产生的前进惯性，也足以保证公司在未来几年，依然保持现在的产值；可我更希望寻找到公司前进的新动力，能够把主动权把握在自己手里。”
小海的困惑：雾里看花的信息化
小海：“老付，你的危机感和前瞻性让我自愧不如。对行业的观察和分析丝丝入扣，三人行必有我师，今天的收获非常大。”
我：“小海，华东地区的信息化水平在全国是数一数二的，这么大的市场机会应该很多吧？”
小海：“机会是有，竞争也很激烈。这两年下来，我对这个市场反而有种雾里看花的感觉。看似处处是机会，操作起来，却屡屡碰壁。”
我：“是销售的问题还是产品的问题？”
小海：“我觉得是市场的定位不准确，对市场的理解程度太浅。我们做的是二维/三维一体化平台产品。这个产品的市场竞争很激烈，全国有二十多家公司拥有同类产品，比较有名的是ESRI和超图公司，我们属于第二阶梯。当初在开拓华东市场时，我们内部曾进行过讨论，意见分歧较大。一部分人觉得，二三维一体化建模展示的市场需求其实很大，许多行业都需要这个产品，我们的定位就应该是三维建模的基础平台，把产品打磨的更符合行业需求；另一部分人觉得，行业对三维建模的需求其实体现在数据，而非平台产品，换而言之，有了数据，用什么平台就不那么重要了。我们的定位应该侧重三维建模本身，通过数据带动平台产品的销售。”
我：“两方的意见都没错，最终你们选择了哪种策略？”
小海：“我们选择了第二种，通过数据带动产品。做出这个选择的一个重要原因，是为了避开和ESRI、超图的正面竞争。经过这两年的实际操作，虽然有了成效，但离我的目标还是有一些距离。”
我：“用两年的时间，在华东地区站稳脚跟，你做的已经非常棒了。”
小海：“其实，这两年我承担项目经理的工作更多一些，同时维护好公司在华东地区的客户关系。很多项目由总公司做好前期工作后，我接手落实具体的项目管理和项目实施。由于选择了数据业务驱动模式，我们更多的是以三维数据生产商的角色出现。做了不少三维数据建模的项目，也带动了一点基础平台的销售量，但我觉得对平台未来的发展并没有提供太多的帮助。现在客户对我们的定位是数据生厂商，而非平台应用商。三维数据生产也是一种劳动力聚集型的业务，虽然这两年采用了倾斜摄影技术，降低了生产成本，但是技术门槛还太低，很多测绘公司经过简单的培训都能做三维数据建模。这就意味着，我们避开了和大的平台商的正面冲突，却陷入了数据生产的竞争。和传统测绘公司相比，我们在队伍成本控制方面处于劣势，技术优势又发挥不出来。”
我：“从产品驱动转向数据驱动，你们在老付他们面前，确实处于劣势。这种劣势不仅仅体现在成本控制上，在项目关系上也很明显吧？”
小海：“是的，现在业务导向是以数据业务为主，我手里的客户资源都是总公司给的。我们的项目同样也是依赖政府采购服务，因此客户关系显得格外重要。地方的客户资源都掌握在当地的测绘公司，我们作为一个外来者，想开辟市场，难度挺大。”
我：“看来你也面临着转型的潜在压力啊？”
小海：“你说的没错，我心里始终觉得，我们公司应该是技术驱动型的。三维平台产品的市场格局已经确定了，想要成为搅局者，技术成本和市场成本都很高，弱化平台战略是合理的；行业客户对二三维的需求也是现在存在的，只是不一定非要从数据建模角度切入进去，这不利用发挥我们的优势。”
我：“所以你的想法是切入行业应用市场咯？”
小海：“有这个想法，和总公司讨论过，也考察过一些在行业深耕多年的公司，发现他们对行业需求的理解比较透彻，对地理信息技术和行业业务的结合点把握的比较合理，这不是一朝一夕能够达到的。地理信息基础平台在业务中的作用变得比较单薄了，这和公司的技术方向和业务积累是有偏差的，想转型但不知道该如何开始，没有思路，没有可借鉴的经验。其实，今天我才是真正想向你们请教的那个人。”
我：“这不是你们一家公司的问题，地理信息技术公司多多少少都会遇到同样的问题。”
向左走，向右走
那天下午，我们聊了三个多小时。作为旁观者，我实实在在的体会到了测绘地理信息公司风光背后的辛苦。测绘地理信息行业的大环境是被政府采购服务的模式主导的，在打不开企业市场的情况下（一些国企已经开始实践地理信息技术），各个公司的核心竞争力之一必然是客户资源。大公司掌握核心技术尚且如此，小公司想要生存更是只能依赖维护客户关系了。测绘公司眼红信息化业务高附加值，因为不知道技术研发的成本和管理难度。技术公司想分数据项目一杯羹，因为觉得数据市场大，门槛低。双方都想渗透对方的固有市场，打破既有格局，选择的方式却是以己之短搏人之长。
传统测绘地理信息公司是否需要转型？如何转型？
测绘地理信息公司的传统数据业务是红海，市场份额有限，竞争非常激烈。既有的劳动力聚集生产模式，在人力成本逐年增加的大环境下，不断的销蚀本已单薄的利润空间，改进现有的生产模式是未来发展的必然选择。我选择了改进这个词，而非转型。前者更加温和而后者太过于激进。
这种改进的目的不是拓展新的业务领域，而是提高生产效率，降低生产成本，加强业务流程管理，从而增加利润空间，缩短项目工期，增强人员流转利用率，提高队伍单位产值。测绘地理信息公司可以通过利用倾斜摄影技术、移动测量技术、无人机等新的技术解决方案，实现生产模式的改进。
摆在测绘地理信息公司面前的另一个选择，是向其它行业进行测绘业务的渗透。比如水利、煤炭、林业、电力、燃气、铁路等很多行业都有测绘测量的需求。测绘地理信息公司如果能把擅长业务做到极致（实际上，很多测绘公司能做的事情太多了，反而忽视了解决方案的建设。比如，管线测绘很多测绘公司都能做，但是后端的专业管线数据结构设计和数据建库，以及数据展示和分析等等一整套业务解决方案，能做好的就不多。你看，这不就把传统测绘和信息化结合起来了嘛_），专注一个薄的切入点，做好全套解决方案。
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