批评＝控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启
动作一：控制环境
首先，环境本身也在传递沟通的信息。控制环境指的是我们既要控制批评的场合，又要控制批评的时间。
先来看场合上的控制。“扬善于公庭，而规过于私室。”它要求我们能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不要在大范围批评。
众目睽睽之下的批评，会让对方感到愤怒和委屈。这些负面情绪翻涌上来时，对方就没有多余心力理解怎样才能做对了，通常还会变得自暴自弃：“我就这样，你能怎么着吧？”特别是心思缜密的猫头鹰型人，负面评价，会对他造成巨大的影响，要花很长时间才能修复，那么，接下去的工作就难以展开了。
任何好的沟通都是在双方心力资源相对充沛的情况下完成的。一个人接受负面评价，尤其是在大范围内接受负面评价，往往要消耗更多心力资源来修复那种被羞辱的感受，以至于没有心力能量再去完成刷新。
当然，有的领导者会使用一种特殊的策略：故意在公开场合进行批评。请注意，这通常是在表演愤怒。这种沟通的目的已经不是批评本身，而是施加压力。
这么做之前要先想想：你是不是有那么大的权威？对方有没有那么尊重你？现场其他人是不是都认同你的做法？……但凡有一个人跳出来说：“我不认同你这个观点。”你的批评就失效了，还留下这个领导脾气真大的名声。所以这样操作的风险极高。一个学习了沟通方法的人，应该尽可能避免这样做。
再来看看时间上的控制。它是指批评最好发生在对方做错后的第一时间，而不能攒起来翻旧账。
我们当场批评，通常是不夹带情绪的就事论事。为了表面和谐，一直憋到忍不住了，再翻旧账，批评往往会演变成对人的评价，对方最直接的感受就是：“原来，这么久以来，你是这样看待我的。”可以想见，这种批评效果不会太好。
事实上，无论是时间还是场合上的控制，都是为了通过控制环境来给对方营造安全感，让他在一个松弛的环境中摊开自我。而在此基础上，我们需要学习第二个动作要领——定义问题。
动作二：定义问题
定义问题就是，批评前一定要调查事实经过。这是为了拥有比对方本人更多的信息优势。如此，我们的批评才是有依据的。
要特别注意的是，即便我们自觉已经完成详尽调查了，批评之前还是要跟对方确认一下，事情到底是不是我们了解到的样子。因为哪怕只是一些细微出入，都可能使整件事的面貌发生变化。为避免误会，应该准备一份核查问题的清单，我把话术写在这里：
第一个问题是，“今天把你叫过来，是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈。”直接了当地发问，一方面是不让对方产生误会，另一方面则是管理预期，在对方已知这是一个批评场景的情况下，他的承受能力会相对强一些。
第二个问题是，“发生了什么？”要有耐心，让对方从他的角度把这件事再陈述一遍。或许我们原以为是态度问题，结果是信息不对称的问题，他遗漏关键信息了，又或许是同事之间配合度不够的问题。
第三个问题是，“你怎么看这件事？”这个问题很重要，它邀请对方先做一次自我剖析。需要强调的是，如果他自己已经意识到了问题所在，就可以直接调用我们在“怎样辅导”一节介绍的方法，辅导他解决问题。其中，不涉及任何批评，所以会是一场愉快的沟通。
第四个问题是，“在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？”对方自我分析后，如果你觉得他的某些看法不对，就可以抛出这个问题，主要目的是探测对方有没有主动解决这个问题的愿望。
到这里，我们已经把事情的前因后果大致了解清楚了。但还可以补充一个问题，就是问对方“还有吗？”——你还有什么想补充的吗？还有什么我应该知道，但是我不知道的？你还想给我提点什么问题吗？
“还有吗？”是一个神奇的提问，如此简洁又如此开放。每次我多问别人一句“还有吗”时，都会收获一大堆意料之外的陌生信息，帮助我更好地理解事实真相。
我们做出的任何批评都应该建立在准确的假设和前提之上。下面我们通过一则练习来看看如何通过提问，精准地定义问题：
假设你部门有个产品经理小杨，你观察到他在回复业务人员的疑问时，态度不好，双方甚至在办公室发生了激烈的争吵，严重影响了两个部门的协作，而且给周围同事甚至客户造成了不好的影响，那么你在批评小杨时应该怎么说呢？
A.小杨，我觉得同事之间还是要团结互助的，你不能把自己变成一个别人无法协作的人啊！
B.你来了这么长时间，我都没跟你谈谈，今天和你聊聊。
C.我对你给业务人员答疑时的行为不满意，今天想给你一个反馈。
正确答案是c。 按照上文强调的，批评要开门见山，不能让对方揣测你的意图。如果小杨觉得自己平常工作表现不错，听到像b选项这样的委婉表述以后，他可能会把领导发起的沟通误以为是升职加薪的先兆，而当他意识到这是一次批评后，内心肯定会经历过山车般的落差，就很难以平常心对待接下来的批评了。
不带评论的观察是人类智力的最好形式。A选项虽然非常直接地指出了问题，但它没有经过任何前期调研，直接给小杨扣上一项“无法协作”的帽子，小杨肯定不服气，也不会接受你的批评。
继续看练习：
那么紧接着，你应该对小杨说什么呢？
A.我观察到你给咱们业务人员的回复，有点简单粗暴，咱们以后回答问题的时候还是要心平气和。
B.上次我看到你给业务人员回答问题时，有点情绪，当时是发生什么了吗？
正确答案是b。就像我们在上文介绍的，要用开放式提问来探索对方知道的信息。比如小杨可能告诉你，他其实已经做了非常详细的操作清单，结果业务人员还是伸手党，所以他在沟通时才会有情绪。那小杨的问题就不是不尊重同事了，而是他不知道怎样更好地跟其他部门的同事协作。
没错，原先我们不了解的情况都会在这些开放式的提问中暴露出来。这样我们才能准确定义问题，进而完成动作的刷新。
动作三：刷新动作
所谓刷新动作，是指了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对。
还是以上面的练习为例。小杨在跨部门协作时遇到了问题，我们需要告诉他，怎样才能向业务人员表现的不那么像个伸手党。比如可以这样说：
小杨，这其实是一个管理协作界面的问题。我的建议是这样：你回去之后可以把操作清单再完善一下，把过去被反复问到的问题补充进去。他们既然反复问，肯定是有看不懂的地方。
当然，我也知道你的委屈，他们甚至没有看过你辛辛苦苦整理的文件，但是文件咱们都做了，就得有效。所以你是不是可以主动发起一次培训，给业务部门集中讲一下操作清单，在现场逼着他们所有人都看了？
既然是一个密切协作的过程，那你是不是可以跟业务部门的负责人共同商议一下，制定一个整个业务部门和你们产品部门在操作过程中协作的SOP。
沟通态度不佳并不是一个无解的问题。刷新动作以后，小杨会清楚地知道，接下来要做什么。
动作四：设定反馈点
批评到这里就结束了吗？并不是。对方虽然接受了你的批评，但他回去之后到底行不行，你并不知道。所以为了让你的这次沟通能够在他的行为里闭环，一定要设定反馈点。
我们继续通过练习来看：
完成对问题的定义，刷新动作后，小杨已经知道该怎么做了，那你接下来应该说些什么呢？
A.拍拍他的肩膀说：“赶紧回到工作岗位，好好干。”
B.刚才咱们梳理的动作可能需要两周来落实，两周后咱们再碰一下，看看具体实施中，你还可能存在哪些困难。
B选项就是在设定反馈点。明确了双方要在两周以后对齐工作，不仅小杨对问题的重视程度会显著提高，你也能观测到批评是否真正被落实了——如果两周之后，小杨改正了，你就可以用激励一节介绍的技巧，帮助他把行为建模。这次批评就倒向了一个非常好的结果。但如果两周以后他没有改正，那么就进入辅导环节，看看上次批评时没有找准的盲区究竟在哪里，沟通也可以持续下去。
动作五：完成重启
一个有建设性，有反馈点的批评，其实已经基本合格了。最后完成重启的步骤不是必选项，而是加分项。擅长做这一步的人，往往能在职场中快速建立起领导权威。
不管你在批评时是不是带着脾气，从对方的角度来说，他的感受一定都是沮丧的。完成重启意味着你需要管理对方离开那一瞬间的情绪。
怎么做呢？有一个小窍门：批评的最后一句话，一定要让对方说。不能只有你一个人说痛快了，对方可能完全没听懂，带着一堆责备离开了。其实可以这么问他：“这是现在的情况，你说说你的想法吧！”
对方在复述的时候可能会丢掉一些信息，你就可以把其中重要的部分重申一遍，保证对方离开时，他听到的、听懂的、和你想要的，是一致的。
这样做还能避免一些误会。对方挨完一顿批，可能会悲观地设想：“领导是不是要开除我？”但其实你根本没有这个意思。所以到了结尾，应该通过重启，让他有安全感和掌控感。
再巩固一下，回到刚才的练习：
在整个沟通结束前，你还可以跟对方说什么？
A.勉励他：“你做得还是不错的，接下来继续加油啊！”
B.问他一个问题：“来，你说说，接下来你的目标是什么？”
显然，a选项会掩盖批评的严肃性，不能这么说。你可以根据自己的沟通习惯表达类似b选项的说法。批评一定不能停在你的话语上，而要停在对方的总结或者目标上。这样对方就可以带着自己的目标、总结，而不是你对他的批评往前走了。
这才是真正意义上的重启。
如何接受批评？
前面我们介绍了如何批评一个人，现在把情况转倒一下：如果你被领导批评了，应该怎么办呢？
绝大部分领导发起的批评可能就是劈头盖脸一顿臭骂。你心情非常沮丧，但这个时候你其实可以做以下几件事：
第一件事，不要在公开场合暴露自己的情绪。这会让领导觉得这个下属扛不住事，情绪不稳定，以后可就不敢对你委以重任了。
有一种说法认为，适当的暴露下软弱能获得同情，但我不建议这么做。即便有些善良的同事看到你的情绪崩溃，会伸出援手，但是请注意，与此同时，他内心是在可怜你，而你在很长一段时间内都会被打上“情绪不稳定”的标签。
第二件事，不要在批评过程中给予解释。还是要让对方说痛快，否则这场批评就会变得没完没了，还显得你不接受批评。
记得前文介绍过的，做笔记的技巧吗？领导批评时，你就可以做笔记，哪怕假装做笔记也行。只要你保持这个动作，领导的情绪就会在批评过程中一点点消解。这个时候你才能抓住机会，向他发起建设性的沟通。
第三件事，千万不要想着怎么安抚领导的情绪。别说：“您别生气。”你得想怎么解决这个问题：“领导，我明白了，我有这么几个办法来补救这个问题，您看行不行？”赶紧把他的注意力转移到解决具体问题上去。
第四件事，别等领导给你设置反馈点，主动和他约定反馈点。你可以这么说：“领导，您看这样好不好？我完全明白了，我立即就开始整改，您给我一个星期的时间，一个星期后我来跟您汇报一下我的心得和感受，您再指导我一下。”
反馈点设置完成后，领导马上接收到以下两个信号：首先这个人听懂了，接受了。其次，这个人情绪比较稳定，反馈比较积极。这样他对你的印象就会好转。
更重要的是，甚至反馈点意味着一周之后，你可以再去找他，那你就主动给自己营造了一次和领导进行深度谈话的机会。
在职场中，这样的机会并不是特别多，如果你是个有心人，就可以运用上述方法，把批评转为一次主动沟通，为自己争取更多的职场机会。
正如纪伯伦所说：“一场争论可能是两个心灵之间的捷径。”
划重点
1.批评不是要让对方认识到错误，而是要让他做出正确的行为。
2.批评可以分解为五个动作，分别是控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈点、完成重启。
3.记住下拉刷新这个意向，批评就是要把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来。你可以在职场或者家庭里推行一个小创新：把刷新作为沟通的一个暗号。当你要批评人时，可以说：“来，咱们刷新一下。”反过来，如果你觉得自己犯了错，也可以主动跑到对方那里说：“领导，不好意思，我又犯错误了，请您帮我刷新一下。”
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