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谁说你不能当好一个管理者?

谁说你不能当好一个管理者?

作者: 纪秋一直很幸运 | 来源:发表于2016-12-08 22:14 被阅读0次

彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》 ,也是属于常读常新的书。现在,我对它还处于一个仰望的阶段,像一个少年听智慧老人讲人生感悟,意思好像都知道,要说完全理解又有点迷茫。所以继续我的老一套做法,在读书笔记的梳理中,偶遇“顿悟”的瞬间。

刚开始对于这本书,我潜意识是有些排斥的。因为自己从小到大都不喜欢当管理者,觉得自己管好自己就可以了,为何要去管理别人?所以对于管理类的书,都唯恐避之不及。但是,我还是无法抗拒各个渠道的人都在告诉我这本书有多好。好奇心驱使着我去看这本书,才知道自己之前有多幼稚。

《卓有成效的管理者》

彼得·德鲁克对于管理者的定义超出了我的理解,他说:

在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

这个观点让我觉得耳目一新。

什么是知识工作者?我们可以从它的反面来认识它,它的反面是体力劳动者。如果说,体力劳动者还只是要求“把事情做对”,按照工作流程,完成指定的工作事项,例如制成了多少双鞋子及其质量如何,通常可以用数量和质量来进行评判。但是,知识工作者却要求能够“做对的事情”,清醒地认知什么是对的事情,如何去实施,如何实现组织绩效,重视的是效率。知识工作者必须自己管理自己,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效益。不过,受体制、人际关系、个人性格等因素的影响,我们有多少人能够说在工作中一直坚持“做对的事情”,是一个无愧的知识工作者、卓有成效的管理者呢?

现代人越来越意识到了时间的稀缺。所以,我们会焦虑,会为工作上、生活上浪费的时间而扼腕。现代社会已经成为一个由各种组织构成的社会。我们的成功需要与他人的协作,取决于我们在组织中的工作是否能取得成效,自己是否能成为一个卓有成效的管理者。卓有成效的管理者正在迅速成为社会的一项关键资源,而能够成为卓有成效的管理者已成为个人获得成功的主要标志。

如何成为一个卓有成效的管理者?彼得·德鲁克提了以下几方面的建议。

一、必须在思想上养成的习惯:

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。最后,再将“可自由运用的时间”,由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤,是管理者有效性的基础: •记录时间; •管理时间; •统一安排时间。 有效的管理者知道,时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量,都会受到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里,最稀有的资源,就是时间。如果时间短促,一个人就只能考虑他已经熟悉的事,只能做他曾经做过的事。

我们要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步,可以试问自己下列几个问题。 首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。将时间记录拿出来,逐项逐项地问:“这件事如果不做,会有什么后果?”如果认为“不会有任何影响”,那么这件事便该立刻取消。第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是:管理者在浪费别人的时间。

2.有效的管理者重视对外界的贡献

他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”

3.有效的管理者善于利用长处

包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域

在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。

5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策

他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。 以上这些就是管理者卓有成效的要素,也是本书的主题。

二、卓有成效的管理者的用人四原则

1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任

职位必须由人来担任,是人都可能犯错。因此,他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位,换言之,不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。这一条原则非常简单:一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。

2.职位的要求要严格,而涵盖要广

合理的职位,是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

3.先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么

换言之,有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。

4.在用人之所长的同时,必须容忍人之所短

林肯

林肯的用人政策,是求其人能发挥所长,而不求其人是个“完人”。 当然,林肯之所以懂得这种用人之道,也是经过了一番周折的。在这以前,他曾先后选用了三四位将领,选用标准都是他们必须无重大缺点。但结果是,虽然北军拥有人力物力的绝对优势,在1861~1864年间却没有取得任何进展。反之,南方的李将军手下,从杰克逊起,几乎没有一位将领不是满身都是大小缺点。但李将军并不在意,因为他知道他所用的人,每一位都各有所长。而李将军正是善用他们的长处,使他们充分发挥。所以,在那段时期,林肯麾下每一位“无缺点”的将领,一个一个都被李将军手下拥有“一技之长”的将领击败了。

而且,有效的管理者也知道,任何一个团体,其行事标准都取决于领导人的表现。所以,有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。 运动场上每出现一个新纪录,这个新纪录必成为全世界的运动员努力的新标准。多年来,谁也没有打破4分钟跑1英里的纪录。但后来罗杰·班尼斯特打破了纪录。于是,世界上每个田径俱乐部里的一般运动员的成绩都接近了这个纪录,而新的领头羊则纷纷突破这个纪录。 领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了,一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理:提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水平很难。所以,他一定要找出有条件做出突出贡献,并能起带头作用的人才,赋予他们领导人的地位,把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处,而不介意其缺点。当然,如果缺点足以阻碍其长处的发挥,则另当别论。

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