今天，小欧第二期迎来了第一次的正式课程《新任管理者的角色认知》，一天紧张的课程下来，干货收获了很多。在课程中，不仅继续学习了有关团队信任、指导、成员等等的一系列知识以外，还重新认识到了在小欧的团队中，能够实现自我管理，认识自我的几个大拿，比如大刘、王姐等。但是，今天给我感触不是这些，而是下面这幅图。
这是一张团队绩效与时间的关系图，将团队的建设分成了Forming,Storming,Norming和Performing这四个阶段，分别对应团队的初创、冲突、发展和巅峰这4个状态。看了这张图，感觉有种似曾相识、自己亲身经历的感觉。记得去年一期的时候，在上《管理学》这门课程的时候，老师说过，管理学的理论不像自然科学那样是发现的，而是经过多年的发展被总结出来的。
回过头来看欧萨的管理队伍的发展，在09~11年间，就感觉很好的契合了这张图的轨迹。在09年的时候，公司由各个职能部门的负责人组建了MGT（实验室自治管理委员会）这么一个团队，负责公司日常事务的管理。为了便于沟通、交流，老王（暂且允许我用这个称呼事实料敌先机的王总）作为这个团队的Team Leader，将各个老大都放在了一个办公室里，有问题当面沟通。这就对应了曲线的forming阶段。
接着，随着公司业务的发展，LIMS的深入使用，以及部门职能从模糊到清晰的转变，许多部门间灰色地带的职能推诿开始出现。为了解决这些推诿、冲突，部门间的管理例会应运而生。许多部门间相互扯皮的事情，在会上一件件的讨论、一条条的梳理，以会议最后的结论作为今后类似问题的实施导则，这就是在storming阶段如何度过这个向下的拐点，使团队效率开始稳步上升，进入到了Norming阶段。
然后，在11还是12年的时候，在原有的架构上，已经无法再找到效率提升点，效率曲线即将出现拐点的时候，老王又出现了，解散了业务协调办公室，将下属的各个独立板块并入其他部门中，开始了新一轮的团队建设。这就不再啰嗦重复了。
现在，重新回想过去的历史，当时的自己，作为部门的骨干，是参与到了公司的管理中，虽然只是列席旁听管理例会。但是，在那个时候，自己更多的还是关注了如何在自己的一亩三分地内把活做好。而没有去想公司为什么要做这样的调整，一段时间后又把它调回去，这么做到底有什么意义呢？领导让我参加管理例会，除了是对我工作努力的肯定，难道就没有一点其他的期望吗？现在回想下，自己确实错过了许多。
《礼记·大学》有文：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。套用到团队建设中，亦是如此。只有自己的心诚了，意到了，才能掌握自己，进而影响他人，带动团队。
写到这里，发现还是一如既往的跑题加混乱。但是，最后还是要说一句，“老王的英明神武不是吹的，相信老王没错的”。这也算是一个已经在欧萨十年，并且将继续待下去的一个理由吧。
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