今天的内容来自《第4章 第五项修炼的法则 》,本章共有11个法则,11个法则值得我们每一个都去学习体会揣摩,这样能够更多的看到我们的系统性思维有哪些缺陷。如果这样的话,我们14天就过去啦_。左思右想后挑选啦2个法则作为今天的拆页。其他9个我结合书中内容做了说明,喜欢的伙伴们可以翻到本文的最后阅读,或者到网络上搜索,或者看你的书啦。
拆页四 来自《第4章 第五项修炼的法则》
P66 法则3 情况变糟之前会先变好
低杠杆效益的措施,如果不是在短期内确实管用,就不会那么有诱惑力。新住房建起来了,失业的人群得到了培训,饥饿的儿童得救了,订货单又回来了,烟戒了,消除了给孩子的压力,并且避免了与新来同事的争执。补偿反馈通常有一段时间“延迟”,即在短期的利益和长期的损害之间的时间间隔。《纽约客》杂志曾经刊登过一幅漫画:一个人坐在椅子上,把压在他左侧的巨大的多米诺骨牌推倒了。“这下我终于可以放松了。”那个人对自己说。当然,他没有看见,骨牌在一个接一个地倒下,骨牌链会从他身后绕一圈,最后从他的右侧砸向他自己。
“先好后糟”是许多管理措施的结果,正是它,使得政治性决策过程往往制造出毫无裨益的反效果。“政治性决策过程”是指在比较各类替代方案本身的价值之外,还考虑了各种其他因素的决策过程—如扩大自己的势力范围,“挣得体面”或者“讨好老板”。在复杂的人类系统中,总有无数种方法来让短期效果很好看。只不过补偿反馈的阴魂,会逐渐兜着圈子回来缠绕你。
“逐渐”是这里的关键词。比如,多米诺骨牌圈的延迟,就说明为什么系统性问题是那么难以识别。往往是,典型的解决方案能够马上缓解症状,让你感觉良好,你会觉得:现在情况好起来了,或许甚至问题已经彻底解决了。可能要等两年、三年或四年,老问题才会回来,或者出现新的、更严重的问题。到那时,按现在大多数职场换人的速度,在那个位置上坐着的已经是另外一个人了。
「A1,激活经验」 请写一个曾经处理过的事情,当时的确把问题处理了,处理的效果还不错,但却损害了长期利益。
注意,说明当时的处理方式是什么,效果如何,损害的长期利益是什么,怎么补救的。
记得我刚从职场回归家庭的时候,心有不甘,一直认为我被孩子和家庭拖累,放弃了自己的成长,于是一直想着再重返职场。
当时有一家会计事务所急需用人,于是我把孩子送进小饭桌,重返职场,的确在职场中又找回感觉,同事和领导的信任,胜任工作的成就感,让我很满足,解决了我被困扰当全职主妇的不甘。但是因为工作性质随之带来的出差,不能兼顾照顾好孩子的问题出现,孩子很不开心,说在小饭桌受同学欺负,睡觉也不好,吃的也不喜欢,更不愿意我出差,因为那样还得让舅舅舅妈代为照顾,与我自身就更忙了些,工作的分神,对孩子学习生活上的照顾疏忽了许多,问题出现。
没有办法,权衡利害,老公挣钱我辞职在家照顾孩子,以后等孩子大些了再说,孩子的陪伴其实也就那几年,对我而言这是相对于回归职场是更重要的事, 我更看重对孩子的亲自陪伴和教育,孩子健康成长更重要,现在孩子读名牌大学没有人忽视我的功劳,这也是我的存在,对自己的交代。
我的上班是我当时的短期利益,当时没有做好对孩子成长的期许和陪伴,视为对我而言长期利益的损失。
拆页五 P70
法则8 微小的变革可能产生很大的成果----但最有效的杠杆常常最不易被发现
有人把系统思考称为“新的沉闷科学”,因为它教导人们:最明显的解决方法不管用,它最多也只能带来短期的改善,长期来看则会把事情搞得更糟。然而,故事还有另一面。系统思考还指出:微小的、集中的行动,如果选对地方,有时会带来可观的、可持续的改善。系统思考学者们把这个原则叫做“杠杆作用”( leverage)。
因此,应对困难的问题,常常必须发现“高效杠杆作用”( high leverage)在哪里,即找到最省力,又能产生持久、可观的改进的变革方法。
补充:译者注:杠杆作用是一种比喻,指的是解决问题的关键和有效的方法。尽管比喻是机械的,但系统问题的高杠杆效益的解决方法,一定不是机械和新型的方法,而是涉及微妙和复杂的人际关系,包括组织决策程序、个人情感和习惯等非线性因素。
「A1,激活经验」 描述你见过的“杠杆作用”,说明这个杠杆的作用是什么。
TA可能是超市收银系统高峰期开启所有收银通道,以及每个通道配一个帮忙装货物的工作人员,以缓解收银压力;也可能是道路上设置的左转待转区,以缓解交通拥堵;还可能是老公处理婆媳关系而坚持好人让媳妇做----老公买了些东西孝敬父母,或者能让父母开心的事,都让老婆出面;还有你的工作系统中,有一件什么事情做了,就能起到客观的、可持续的改善。
人人都说沟通难,人与人之间的关系最复杂,一言不合双方反目,“友谊的小船说翻就翻”,其实我认为沟通的问题关键在于“共情”“同理心”,如果你懂得真正尊重他人,真正换位思考理解他人,沟通将会变得很通畅,你也会是走心的暖男或暖闺蜜。
我认为沟通中的“杠杆”,在于真正做到“不越界”,即“关怀而不干涉,分享而不教导”。具体怎么做到呢?1、聆听,认真听完对方的话,不打断不评判;2、同理他,认同他的情绪和想法,让他感觉你懂他,获得信任从而开启接下来的深入沟通和交流;3、对于一些问题你可以跟他分享你的想法,但不要求对方一定听你的,切莫一副“不听老人言吃亏在眼前”的态度,怎么做最后他来做决定。
如果做到“不越界”,你懂他,沟通将不再是难事,我认为这就是沟通中的“杠杆”。
附:11个法则的部分解释
法则1.今天的问题来自昨天的“解决方法”
---处理问题时要检讨过去处理问题时采用的方法。
要避免,把问题从系统的一个部分转移到另一个部分的解决方案,比如,按下葫芦起了瓢,拆了东墙补西墙。
法则2.你越使劲推,系统反弹力越大
--这是“补偿反馈”,即愿望良好的措施介入后,引起系统的反应,结果抵消了介入行动所带来的好处,比如,戒烟(良好的措施)的人发现体重增加(系统的反应),在自我形象方面损失太大(抵消了介入行动带来的好处),结果为了减轻压力,又重新开始吸烟。
法则3.情况变糟之前会先变好
法则4.选则容易的办法往往会无功而返。
---用熟悉的方法解决问题,总能让我们放心,而用熟悉的方法,使劲儿的努力解决问题,但深层的问题根本没有改变,或者是更加恶化。
法则5.疗法可能比疾病更糟糕
---转移负担给介入者,比如,我们拆散大家庭,把照顾老人的负担转移到疗养院。冷战,把维持和平的责任从谈判,转移到了军备竞赛,从而强化了军事及其相关产业。
法则6.快就是慢
---几乎所有自然系统,从生态系统到动物,再到人类组织,都有天然固有的最佳成长速度,而最佳成长速度比可能的最快成长速度要慢许多。所以当你发现有不满意的地方,特别想去修补时,你不可以简单的介入,贸然的采取行动,因为那样可能不会有任何帮助。
法则7.因和果在时空中并不紧密相连
---造成问题的根本原因,可能并不是我们最初所看到的。比如,生产线出了问题,我们就在生产部门找原因,或许原因是在采购部门。
法则8.微小的变革可能产生很大的成果——但有效的杠杆常常不易发现
法则9.鱼和熊掌可以兼得——但不是马上
---这个理念是用了“拍快照”的方式所形成的人为难题,因为人们放弃了过程的思考方法, 比如高质量和低成本,在生产企业从来都是打架的事情,然而通过规划在不同的时间推动实现,最后都能达成。
法则10.把大象切成两半得不到两头小象
---要理解大多数最富有挑战性的管理问题,我们必须看清产生问题的整个系统,而非是看局部。
法则11.不去责怪
---遇到问题不要去责怪他人,因为我们和他人都在一个系统里面。
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