相信关心这篇文章的读者都是准备走向管理岗或者有管理经验的前辈们，自己在过去的一年里有幸参与了一些公司管培生的培养工作，这篇文章便是对这段工作的总结、讨论、分享，期待各位高手评论指导。
可能有的读者看完题目的第一直觉是为啥要培养？为啥不裁掉或者换人?
如果裁掉，那当事人的主管是轻松了，但是团队可能要遭殃了。团队来新人，无形中已经向大家传递了一个信号 —— 我们的业务在蒸蒸日上，那么只是因为新人不听话裁掉难免引起团队内部人员的议论。如果这种操作频繁发生，肯定会影响团队士气与执行力。同时，也从一个方面反映出团队主管招人不负责任，有可能影响主管的威信，不利于后续的管理。
如果换人，是否有可以重新招人的资源首先打个问号，现在这位新同学的安置也是一个问题，处理不好，人家自动离职的话，最终结果等同于裁掉，也不合适。
接下来问题又来了，这位员工不听指挥，还有自己的一套主意，没法分配任务带他呀。
也许你会想那就带着他参与自己的业务，给他讲解，让他能够开始熟悉相关业务吧，然而我这里也做了尝试，发现效果也不佳。
那看来在进一步解决问题之前，还是需要分析一下原因，为啥不听指挥，这边整理了以下分析维度，可以参考：
分析维度
1. 所述年龄层次。这个维度主要是用来快速了解新员工可能的共性特征。比如90后普遍家庭情况相对较好，比较有自己的想法，他们对待工作不像80后那样注重赚取工资，可能会将其作为自己生活方式的一部分，也倾向于做一些自己喜欢的方向。
2.工作/教育背景。主要分析新员工的能力范围与潜力情况，辅助后续根据其优势能力匹配相应的任务，应届生看教育情况多一些，社招的员工看主要看工作背景。
3.家庭情况。主要评估新员工可能思维方式，辅助后续调整沟通方式。独生子与家中排行相对较小的孩子相对缺乏同理心，工作中容易陷入自我为中心。父母是经商或者政府工作的孩子处理问题时考虑可能会比较成熟，行事风格偏稳重，可以多信任些。
4.性格信息。主要评估新员工的行事风格，辅助后续工作类型分配问题以及协同策略。比如新员工比较外向，那就多一些外部协调工作，与之搭配时做好后勤保障工作。新员工遇到问题时是主动出击的性格，那就需要事先控制好事态范围，避免因主动出击打乱工作节奏。
5.近期个人状态。主要评估新员工可能花多少精力在目前的工作上。如果新员工处于热恋中，那可能需要分配一些相对简单的工作给他，因为他目前生活方面重要些。如果新员工刚到一个新环境，那可能需要更多的关注，因为他可能因为不熟悉工作环境比较难开展工作。
自己当时参与了两名90后管培生的培养工作，第一个管培生配合较好，整体比较顺利。然而第二个管培生就遇到题主的问题。重新梳理相关信息以及对比分析后，发现第一个管培生之所以配合较好，很大原因是他与自己的教育背景、思维方式、行事风格都恰好比较接近，所以没有凸显问题。然而当自己将之前与第一个管培生的培养方式平移到第二个管培生身上时就出现问题了。后者文科出身，沟通、表达能力比较强，善于与人交流，与我和第一位管培生截然不同，之前详细讲述业务细节与逻辑的沟通方式就显得有些啰嗦。同时，行事风格也更加个性化与主动，但缺乏相应的逻辑与通盘考虑，此时再采取难度递增的任务培养方式难免会产生冲突。
那接下来怎么办呢？感觉问题分析的差不多了，于是便带着这些信息，与自己的主管，几个公司或者部门负责人进行进一步沟通，发现这其实不是个例，他们自己的公司里也经常出现这种员工，大多是90后刚入职的员工。解决方法也相对简单，就是采用教练式培养，通俗的说“找一个相对独立、风险可控的坑，让他下去，自己在旁边看着，他有需要时及时给与指导即可”。按照这个方向，我们给这个员工找了一个相对独立的业务，在遇到问题时帮他解决问题，同时针对他刚从象牙塔走出来的情况，补充了一些职场的常识。几个月下来，看着他的工作逐步步入正轨，自己的心中也充满了成就感。
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