这是我来到新公司的第二周，工作交接非常顺利，和前辈也慢慢开始无话不谈（一定话题范围内），我得知他曾经做过质检员，做过项目经理，曾管理过二三十家供应商，在谈话过程中，我也会就目前工厂面临的一些情况提出我的疑问，他也都详细解答，他关于管理的见解和经验，我不见得都赞同，但他确实把事情管理得井井有条，所以我将他的一些重要观点梳理出来，供自己思考。
Q：你在选择供应商的时候，有哪些标准？哪些供应商是你会避免合作的？
A：家族企业、管理混乱的，甚至两者兼具的，是我在项目初期寻找供应商的时候，就竭力避免的，因为这种高度不可控的状况，会在之后的合作中，带来无数的麻烦。家族企业，往往任人唯亲，办事不力，组织散乱，效率低下；所谓管理混乱是指，我要解决某个问题，我不知道该找对方的哪个人（因为对方企业没有安排专人），权责不明确，或者是，这个负责人不能拍板，在一些具体事项上没有决策权，这些情况，对项目来说都是非常不利的；还有一种就是合伙人制，如果是股份制，那基本没什么问题，但是合伙人制的话，同样面临权责难以明晰的情况，严重时，合伙人会闹掰。
我更倾向于选择的企业，主要有这两种：一是管理有序，公司资金流运转良好的，这些公司背景信息在网上很容易查到；再就是合作意愿浓厚，表现出非常积极的合作态度，并且把事情处理地非常干净利落的（尽管对方可能是个小企业）；
Q：手头这么多家供应商，你是如何管理的？工作如何开展？
A：我当然不会和每家供应商的每个人都去接触，基本上一家供应商，我只需要控制好2-3个人就足够了，一般来说，和对方的质检部门、车间负责人对接就足够了，如果遇到特殊情况，就和对方公司的总经理沟通。不要把这个面布得太宽，自己会很辛苦，还没什么效果。不管对方是什么组织架构，对自己的项目，找准某一个负责人，出问题就找他，要求他给出解决方案，不要相信其他人的解释（看情况），给供应商立下自己的行事规则，要求对方按照自己的规矩办事；至于对方的车间工作人员、财务部门、采购等，不必倾注太多注意力，即使需要沟通，也由对方的负责人去做，我只需要拿到我要的结果就够了；
Q：如果对方不肯配合你的工作，你会如何处理？
A：因为我是甲方，所以对方必须跟着我的节奏来，我不会提过分的要求，但我说什么，对方必须照做，而且，以我为主，对方不可以替我做主。比如说吃饭（因为前两天公司刚刚来过一位美国客人，看完工厂大概12:30，我方提出去吃午饭，客人应允，并提醒我们，他的航班在下午四点起飞，他需要两点左右赶到机场，工厂位置有些偏僻。结果，公司领导开车40分钟，请对方到一家五星级酒店吃中餐。前辈因为打算离职，所以在饭桌上也没多说话，但他事后有跟我仔细地分析这件事。也是由此，他以吃饭这件事为例，向我说明他的管理思路），我知道工厂条件都不太好，但我常年做质检，所以也不挑剔，对我来说，中午在食堂吃大锅饭还是去高档酒店，没有差别，但是，对方一定要先问过我中午吃什么，而不能擅自做主，安排我的午饭，尤其，如果对方没有问过我，到了饭点就直接把我带到食堂，那我以后一定会在其他事情上为难他们，让他们意识到，我才是那个做主的人。问题不在于吃什么，而在于这件事的处理方法（他讲了另一件类似的事。他在一个工厂做质检，老板娘没有和他打招呼，就让人资把她的外甥安插进来（虽然这个新人也经过了面试灯光环节，但前辈完全未经手这件事），他丝毫没给面子，直接拒绝了，理由是他手下人员充足，不需要其他帮手。而真实的理由则是，对方不经过他，就安排他部门的事，是对他管理权威的一个挑战，尤其他并不是那个公司的员工，如果他接受了这件事，会对他之后的工作带来不必要的麻烦，而且，他不能确定老板娘的意图，所以他果断拒绝；话说回来，如果一开始老板娘跟他解释清楚，比如想让这个外甥跟着他学习质检经验之类，他基本上是不会拒绝的）；
（对于这种稍显强势的手腕，我表现出一点疑惑，于是他继续解释）这是由车间本身的特点决定的，车间管理和办公室管理不同。车间的特点是，个人角色弱化，强调合作，这时就需要一个强势领导；办公室的特点是，个人能力强，大家都可以独当一面（他主要是指在成熟的外贸公司，比如，在江浙一带常见的情况是，三四个人的外贸公司，一年可以做上千万的业务），合作显得没那么重要，这时明智的做法是，保持适当的距离，不要轻易使用强权手腕。
Q：你之前做质检的时候，也像现在这样经常去车间走走吗？你都关注哪些要素？
A：初期，尤其是选择合作商的时候，关注“一进一出”，所谓“进”，是指进料，如果车间生产的第一个环节进度缓慢，那后面的人就会没有事情做，这意味着前期环节出了问题，比如原料不到位，车间工具改进等；“出”是指成品，做质检的话，会重点把控成品品质和包装。我也会非常关注废料堆，因为废料的数量可以间接反应原料利用率，废料多意味着利用率低，生产效率不高，成品的价格就要负担这一部分废料的成本，这对我来说是不利因素。不止是质检，很多事情也是这样，关注开头，从一开始就尽可能作出正确决策；关注结果，最后这个结果与我预想的是否有偏差。
我总结了一下，最核心的是两点：一是掌握主动；二是结果导向。这都是非常简单的道理，只是在实际工作中匹配起来的时候，需要一些技巧。像他告诉我的，他采取过的一些手腕，或许不那么符合我的观念，但不见得是“错”的，在车间模式下，在有些事情不好摆在台面上明说，对方老板也意识不到这一点的情况下，通过卡对方的方式，让对方法难受一点，倒逼他们反思问题出在什么地方，不失为一种有效的方法。
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