公司改革，执鞭之人是曾以年薪500万空降用友的何经华。组织架构实施扁平化，研究院直接向总裁汇报。
第一次管理干部述职，我是唯一没有挨何总鞭子的人。领导层的各个VP都被下放的业务或职能部门，必须得有具体事可做，绩效考核让他们好不狼狈。
可这时资本层面，已将所有外资置换出去了。这家外企已经成为了私企。而那些被动了奶酪的VP都是和老大一起创业的“芒砀山弟兄”。暗流涌动，一场控制与反控制运动正在拉开序幕。
有机会和老大直接交流，着实让我有了一些成长。先说说我老大的传奇，他读研时，发现在巴统条约的限制下，像ANSYS这样的高端仿真软件（CAE）难有机会和国内用户见面，而他就是那个发现“非洲人不穿鞋的推销员”。他一口气翻译了ANSYS几乎所有的使用手册和一些典型事例，结果“感动了ANSYS”，ANSYS正要进入中国市场，于是到处找这个“愚公”。我的老大就这样进入了ANSYS的中国的初创团队。
之后，政府相关政策有些摇摆，ANSYS在犹豫之际，他和总部的一位VP承包了这项业务，外企变成了合资公司。至于中间的资本运作恐怕是绝对机密，我是不可能知道的。
如果各位还记得《大宅门》的七爷，他不就是用自己的一泡屎（当然后面是白家的名号）从当铺老板那拿到了创业的2000两银子。传奇总是有秘密的，我在微软时也遇到过类似的“愚公”。
当时，研究院自己的CAE算法已经可以做简单的算例了。而我认为“离散外微分”从长远看更具潜力。他的代码是一位明尼苏达大学的留美数学博士搞的。“数学家”总是有点神经，他无端怀疑他人，发出的邮件恐吓被员工告了，老大坚持说他不能留。这部分项目也就搁浅了。
公司和ANSYS还签约了什么反竞争的协议，具体情况我不是很清楚。总之，CAE的自主产权的产品被迫停止了开发。
研究院的人员结构因此发生了巨大变化，不做原创CAE，根本不需要那几位博士了。我之前的CAX工具集成平台，已经转交公司产品开发部。并移交了所有的源代码。那位认为我对他有威胁的总监破坏了与我们研究院后续产品升级的兼容性。堵死了我的产品发展路径，没办法，内斗总是更加惨烈，我只能另谋出路了，调整技术路线。
我制定了一个同心圆技术货架的战略，将IOT、边缘计算、视频分析和云计算统合到一个相互融合的同心圆上。成立了一个硬件组，招收了两名会FPGA的硬件工程师。
其实，马斯克的业务才是一类真正的同心圆业务。看似在造电动车，其实只是在为更宏大的目标积累特定技术。同心圆战略就是规划好一族相互有共享核心技术的实施项目，价值逐层体现，成果迭代积累。
企业办研究院有很多问题，企业的首要目标是先保证自己能活着。私企的平均寿命也就三年多，而研究院不是为短期利益而设的。我知道研究院虽然对我胃口，但市场的任何失势，都会在第一时间想到裁撤研究院。
我渐渐缩减编制，严控成本。并积极寻找与同心圆匹配的真实项目，来滋养团队。可我忽略了一点，转型后，我太偏电子，而公司绝大部分都是学机械的。这就带来一个问题，我们研发的IOT类产品，总部的人根本就不懂，因而市场、销售等公司资源完全没法利用。
其实，任何时候偏离公司主营业务都有相当的风险。老大基本认可了我那几年的IOT平台的年度计划，但毕竟缺乏配套服务，没能取得市场成功。
我坚持做“组态式”的工业软件，就是对不同项目可以通过设计工具对具体项目建模，而不需要重写代码。
这是我与产品部在软件方面的最大不同，老大始终没真正理解这样做的价值。他说：“我就要一瓢饮，你却给我挖了一条渠。”
我在沟通能力方面输给了产品研发部的总监。甚至连获得PK机会都没获得，公司一个五千万的软件项目都做赔了，也没有认识到“组态能力”对成本控制的价值。
事后我才认识到，在职场上，为了争取到机会，不得不像《大宅门》七爷那样，用一泡屎抵押出2000两银票的启动资金。这其实是用自己的信誉去赌明天，我太爱惜自己的羽毛了。做什么都想着加大保险系数，常常就等于认输退出竞争。
实话说，我自己知道产品研发部的东西做得有多烂，甚至知道他们在演示中做了假。他们虽然最后输了，公司被迫用二期项目去赌窟窿，并最终将这部分业务剥离了出去，包给了拉进项目的“公主党”。可我的建议也没被采纳，研究院在企业过冬时寿终正寝，随着我的退休，研究院也被董事会“枪毙了”。
最后这十年里，我学到的太多了，从EDA方式设计芯片和智能板卡，到无网格技术，以及涉及流体、电磁、结构强度方面的CAE，因此非常感谢我们公司的老大。
毕竟因为我情商有限，不善沟通。老大给了我要的独立空间，我却没能提交一份让他满意的答卷。多少有些愧疚，我完成了职场的软着陆，将要翻开的下一页是：有趣而健康的退休生活。
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