如何打造系统高效的薪酬绩效体系？
一家企业如果不谈绩效，结果会怎么样？
一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么会好？
一家企业没有充分挖掘员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效？
一家企业如果连分配机制都没有做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，可能带着团队达到更高的发展目标吗？
中国的机会时代已经逐渐过去，凭借资源、资本、关系、机遇、积累的硬实力带来的创造力正在递减，而整合、团队、机制、文化的软实力日趋显现。
一老板说，十年前做企业开厂很容易很轻松赚钱，这几年不仅越做越累而且利润越来越薄，几乎要亏损。我回应他：粗放型经经营赚钱模式的时代已经过去了，现在已经开始步入精细化时代，如果你还迷恋过去，抱着老观念不放，只有死路一条。
近二三年，民营企业的生存环境受世界经济形势和国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少中小民营企业经营困难。主要体现在反规律的“三升三降”：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、产品合格率下降。
民营企业家并没有非常清晰地认识到问题的核心所在，很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断提升、员工的要求越来越难满足等方面。而我认为，造成民营企业组织生态恶化的主要因素是：
（1）企业目前多大的成本是管理成本，70%以上的管理成本人与人之间的成本。
（2）民营企业开始出现“国企病”：老板能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。
（3）民企利润率下降，本质上是组织生态恶化，而不完全是产品率下降。
随着机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制，很多发展困境日趋显现，比如缺人才，特别缺复合型人才、职业人才和人才梯队建设；创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水；看重眼前利益，没有明确的中长期规划、年度计划与预算管控；有目标单缺乏有效的目标管理；激励模型单一，方法老套，激励力度小；老板个人格局偏低，胸怀偏窄。
一家年产值6000万的企业，年培训支出不到1万元。有一天老板说：2012年企业没有利润，核心层流动很大，发展艰难。我回应：（1）过去成功不代表未来还能成功；（2）老板不学习，企业缺能量；（3）老板先要支持团队成长，团队才能支持企业成长；（4）老板不在培训上投资，就要在经营、成本、竞争力上付出代价。
其实，很多老板都有苦衷与困惑，可有多少老板能够做到经营与管理的平衡、长期与短期利益的平衡、企业利润和员工利润的平衡？又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划？
老板必须要转换思维方式。传统观念认为，经营就是做业务抓市场赚钱，而管理就是搞制度、建设团队花钱，这是典型的唯业务论。而新思维方式则认为，经营是“付出”，企业如何付出给市场、客户、员工；管理就是@整合”，企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心，管理创造效益。企业管理者一手在付出，一手在整合。只有将两者统一起来，企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展。
我常常听到老板抱怨自己的员工无能、索取、不负责任。我很想告诉老板们：
当你觉得员工没有价值时，其实员工也同样认为你与公司没有价值；
当你觉得员工总是在找借口，证明你总在给员工提供找借口的机会；
当你觉得员工总是出工不出力，证明你只是买了员工的时间而非价值。
那么，当前老板首先要突破的思维是什么呢？共赢。最好的老板要成为公司最没有用的人，他只需要懂得使用各种有用的人才这一项能力即可。靠老板自己带团队赚钱只是创业初期的事情，企业要发展壮大就必须打造无数发动机。没有共赢的思维。企业不可能做大做强。
员工思想越来越复杂，员工需求越来越多样化，员工管理越来越力不从心。很多企业尝试改变，但遇到一点阻力，立刻就缩回去，回归原点。在这个时候，老板都会抱怨员工不满现状，拒绝变革，但我认为很多变革的失败不是来自员工，而是来自老板与高层。老板缺乏信念，不能坚定信心，是主要原因。变革为谁好？如果只是为企业好，员工肯定抵触、不接受。如果是为员工好，员工是否一定能接受呢？这要从三方面来看问题：一是看变革是不是员工需要的；而是看附加的条件员工是否认同；但是看团队痼疾很深要下什么药。其实，无论从哪种角度来看待这些现状，企业的价值观与员工的价值观永远是核心。如何统一价值观就是统一思维模式开始。
在我看来，员工有三大基本需求：今天的收入、明天的成长、后天的持续。
如果一家企业有社会责任感，将员工真正视为“家人、伙伴”，应该为员工尽到五项责任：
（1）不仅要让员工赚到钱，还要存到钱；（赚到再多钱，全花了，意义减半）
（2）不仅要让员工提升能力，还要实现职业发展；（这将是长期之计、互利共赢）；
（3）不仅要让员工努力工作，还要保持健康的体魄；（真正关心员工，没有健康，其他都是零）
（4）不仅要让员工团结互助，还要启导心态向善；（心理健康，很重要！）
（5）不仅要让员工敬业爱岗，还要家庭幸福、快乐生活。（家庭是国家最基层的组织，家和万事兴，幸福感首先是家庭和谐。）
总之，负责任的企业必须是不断为员工创造收入增长、能力提升、事业达成、身心向善、家庭和谐的平台，这才是真正意义的大家庭。
那么，如何打造系统的、高效的薪酬绩效体系？
一家行业排名第三的外贸制造企业，在推行绩效管理后，2012年销售只增长了5%（受大环境影响），而利润却徒增了50%多。在导入《绩效核能》的全绩效模式两个月后，重做率马上从10%降到2.8%，这是一家以手工为主的制造企业，车间主管（大师傅）原来每天实际检查工作制作的时间每天只有3-4小时，现在，车间主管每天至少6小时在严格把关质量，所以重做率迅速下降！
一家餐饮企业的毛利率长期低于同行，只有45%左右，企业老板经常要求厨师长要降低成本浪费，提升毛利率，但一直没有得到改善！
2014年4月导入全绩效模式后，厨师长立刻制定原材料管理办法，并且每天亲自查看原材料使用情况，培训厨师们如何把菜品做到更精致，让每个菜品都色香味俱全，打破传统以量为主的思维！
2014年5月份，此餐厅毛利率直接提升到了51%，老板感叹：以前发工资，餐厅是我一个人的，现在分好钱，餐厅就是大家的！
这几年来，我一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。
关于全绩效的双重含义：
（1）全员绩效：只要有价值的岗位都必须实行绩效管理；
（2）全面绩效：只要有价值的工作都必须实行绩效管理。
实现的方式有两大模式：一是薪酬全绩效，二是积分全绩效。
我认为：不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造力，而人才是业绩倍增的核动力。
我将“绩效管理”的核心归纳为三个字：“人效薪”。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业和以生存？用对人、建立绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。
1.人—人才、潜能、团队；
2.效—绩效、人效、价值；
3.薪—薪酬、福利、激励；
三者是相互融合、互为因果的关系。一家企业如果能将这三字经、九个词运用合理得法，企业内在所有的问题就一定可以化解和超越。
在过去多年的实践中，我总结了一套自己的独特模型，命名为“四驱动力模式”：
（1）利益驱动：薪酬全绩效，价值=价格=财富，做价值管理；
（2）文化驱动：积分式管理，开发金钱货币以外的一种激励符号与评价工具；
（3）事业驱动：小湿股，学名是目标绩效收益制，建立共同挑战目标，实现双向驱动；
（4）目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。
在本书中，我将与各位读者分享这些模型的设计与运用。
在过去的二十年里，我一直坚守在人力资源大系统里，历经不同类型、不同规模的企业，亲身实践，研发新模式，发展新工具，致力推动企业每年上一个新台阶。在业绩倍增、管理改善、团队强大的背后，有我的一份贡献，更让我获得无比欣慰的成就感、价值感。
........（略）
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