事件：突然老板说项目流程，我和销售同事如何分工，大家一起说下吧，老板说她不想管的那么细节，让我和销售同事沟通解决。但销售同事在做了经销商的活，但他一直认为那是他的活，他直接做就好。老板认为可以电话解决，所以老板就电话与销售同事沟通，说到paper work 是否不应该他做，他觉得这样可以么？让经销商找一个对接人，但被销售同事拒绝了，他觉得就是他的活，没必要用经销商再找一个人了。我发现老板劝服过程中，有个观点仅仅是解放他去做销售，我来对接把控，意思表明是由我来把控，我委婉接过电话，是我做pull他做push一起推动经销商落地执行，而不是他自己推动。我出于帮助他解决问题，一起合力的角度看，但最终不欢而散。老板没有说服，但他不加入细节，需要让我和他一起确认好，告诉他决定。
想法：我出于想职位配合角度，与他共同达到销量目标。界定清晰的职位分工和界限，而不是营销工作没做好，但又是我的责任。但我并没有规划，所以这个锅我不背。我想分清职位的工作。
通过两个职位共同推动经销商落地执行，提升销售。
情绪：不理解，无辜，不适，失望
想法：但我都是初于我认为的角度，但是否他这样认为？我是否有让他觉得抢了他的工作，如果他是这样认为的？这就是他的工作，所以他是认识的不清楚么？那你要改变么？与你有关么？我不对接，直接对接他，也能达到标准，那为什么不可以呢？可以的，他喜欢做就去做呗，我和他讲规则，完美执行。既满足我的考核标准，有满足他的想法和心愿。
行动：开放思想，1+1》2。可以与他沟通，对话，旧这个问题？
寻找到我们共同的目标-如何更有效的用这次投资，助力销售。
按照他的投资方向，没问题
按照统一的模板，申请规则，无异议。
表明我并没有额外的请求也没有额外的请求。
销售节奏：无法制作是执行的问题，目前是申请，而核销的时候，要按照申请核销的，允许有一部分未核销的。但不能差异太多
制作要和需求匹配上，这才是互相配合，助力销售。
如果pull落户于实际需求，兵马未动，粮草先行。
先申请，但什么时候制作是否完成，也无法统计，申请与核销差距大，这就没有计划性。PDCA.
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