昨天一整天的经营沙盘训练，紧张、刺激的一整天，从早上9点到晚上9点整整12个小时。
从昨晚晚上回来就思绪颇多，情绪比较难平复，但是还是压抑着，希望过了一个晚上，第二天相对冷静些再来写下总结！
谁知昨天梦里 还是在参与中，在梦里重来一次，自己团队终于取得了胜利。

作为“男人好”公司的CEO，总体感受和总结如下：

1、感受有三个方面：

（1）CEO 绝对是一个劳心劳力且时刻都在考验你的一个角色；

经营活动是一个要求谨慎和果断的行为，在这个过程中对CEO角色的智力、情绪、压力、反应速度、体力和感染力都是一个挑战！
从过来后的角度来看，我们团队一开始感觉挺自嗨的，我们快速想了两个方向，然后就进行：公司名称、LOGO、使命和愿景的创作，然后大家都开心的参与进来，当然也包括我。
其实后来想想，CEO角色本身就需要快人一步，在第一个计划环节进入执行时，CEO应该快速抽身出来，针对下个阶段天使轮路演做好准备，然后快速形成计划，而不是自嗨在我们的场景剧的排练上（最后也没用上）。

（2）计划好了也会出乱子，出了乱子如何快速拉回

在路演时由于计划不足，演讲时间了解出现偏差，由2分钟被误认为是3分钟，自己计划的演讲步骤由于时间关系，当出现最后30秒时，然后就慌了，后面的演讲顺序和内容均未能讲好

因为计划时 我们讲到 市场规模，人群痛点、商业模式、产品模式和推广模式，这些内容在演讲中只是讲完了市场规模和人群痛点。

（3）经营进入逆境和顺境时 都是不是你沮丧和开心的时刻

为啥有这样的感慨呢，Q1结束时我们三个中方落后与美方，然后我们就想到快速提升技术等级来品牌来提升生产，扩大市场占有率，在具体执行时，也进行快速的操作，整个Q2我们完成111次交易（最多）但我们的市占率和 增长率确实倒数第一，知道这个结果时 整个人都非常沮丧，但是其实这个时候我则需要快速分析原因和执行应对方案，虽然也进行后续的4方合作，但是在合作中我们团队确实以破产的方式进行，这个结果和过程非常的让人沮丧。
CEO作为一个团队的第一责任人，需要在现实经营活动中需要时刻谨慎的同时还需要在不同环境下时刻保持冷静，不能让情绪控制自己而是控制情绪。

2、经验教训方面主要的反思如下：

（1）CEO不应该是具体操作的执行人

Q1时上来就开始执行，大家全靠一腔热情去操作，而我上来就拿着Pad做起了操作员；
然而这个过程，其实对规则的了解和熟悉、生产计划的安排、产品利润和市场占比的比例均需要去通盘考虑和思考
比如在我们收集信息时，就需要针对配件：
1）中方市场的 外壳、屏幕以及美方市场的 控制器、传感器和传输模块间的价差计算清楚，形成公式；
2）还需要针对产品在美方交易和中方交易的价差算清楚（这个环节我们没有对规则了解清楚，不知道中方生产的产品可以在美方市场去销售），该部分价差没有赚到
3）没有设计好模型，然后基于市场变化，能算出接下来每个产品的销售价格、销售渠道以及是赚钱和亏本的情况；
4）没有计划好，配件和成本的计算公式，比如说1代、2代甚至是5代间的差值
5）没有这个计划当配件出现问题时就只能等待，如果有了计算，其实当利润够了的话，其实针美方市场存在价格差的配件 在中方市场采购也是可以的

（2）流程、分工，需要责任到人，结果到人，出现问题时需要及时叫停去确认

我们Q1结束后进行复盘，设置了角色分工和流转流程，具体如下：
1）生产总监给出生产梳理，采购原材料的数量，最低价、最高价，告诉采购总价
2）采购总监，负责对外美方市场的采购，确认价格后，回来通知Pad专家，进行操作，然后跟进到对方确认订单；
3）PAD专家和财务进行进行组合，一个进行操作一个进行稽核，确保不会出现对手干扰，而下错单，确认出错订单清楚
4）市场总监，关注市场库存、售价情况（忘记及忽略中方产品可以以美元交易的情况）
5）CEO总体观察进展情况，以及针对出现问题的环节进行查缺补漏
6）另外一个组员作为流程执行过程中的信息记录员，记录问题
表面上看了起来，有了角色和流程以及分工后接下来应该会很顺利的，其实在执行过程中，一开始确实比较顺利些，但是PAD专家角色发生了变化，稽核人员也是新上岗，而且PAD在复盘时是锁定状态，缺少操作交接。一开始 就卡在操作环节，这个时候由于CEO是上一个环节的PAD操作角色，接下来又不得不进入细节，大部分时间在处理PAD的操作了；
战略制定后则需要进行战略拆解，而战略拆解则需要细化的具体执行步骤
而我们只是制定一部分，比如说我们制定了PAD专家开具的操作步骤：
1、完成贷款40万；2、完成升级品牌（1到2）3、完成第一批中方原材料的采购（1：1：3：2：1）三个操步骤的指定；
而后面大家均没有更好的计划和和执行步骤了，因为我们团队8个人，而现实执行过程中存在2个人游离在外的感觉，而这个时候其实应该需要安排这个人员来观察市场变化。

当然在PAD操作时 我们又总结发现，可以下多个配件的订单，而不是一个配件一个订单，然后和对方交易时 先查库存再确认交易，减少重复下单。
但是由于我们在Q2进行升级品牌和技术，导致资金被占，而进行产品生产不得不以比较少的数量进行生产，然后生产一笔销售一笔，效能利用率比较差。

（3）CEO应该随时查缺补漏，而不是进入某个环节

一个冷静的CEO 如果能更多从商业角度考虑问题，就应该能想到，产品的交易市场的情况，甚至还能去找老师确认，而因为陷入细节就忽略这个了，还有Q1提升品牌应该需要解决，而当时Q1还存在很多现金时没有考虑，资金利用率非常低。

（4）CEO还需要及时跳出盒子

CEO不光是内部的CEO也是外部的CEO，需要及时刻观察市场、观察竞争对手的变化和情况，然后想到合作、联合、打压，而不是一味的内部管理
而我们团队这个基本没有，整个过程都在是在对内管理。

3、反思及后续可以借鉴应用的讲三个方面：

（1）计划、流程和分工制定好是必须

我们相对认可的方面。我们有了流程，分工和岗位职责（采购从头跟到尾，尾的结果时有了库存）

（2）执行中出现了混乱应该及时叫停，然后当场解决问题

比如说出现了生产计划问题时，则需要果断叫停，哪怕花上20分钟时间也需要清楚，而不是稀里糊涂继续执行

（3）谨慎分析，决策果断

需要有勇气在游戏执行当中，叫停，承担暂时失利后果，找到取胜的关键点。

最后附上总结的计算公式及表格

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