在组织管理中，有个概念叫做“领导与成员交换理论”，英文叫Leader-Member Exchange，简称LMX理论，是现代管理学、组织行为学中极重要的一个内容。
领导成员交换理论，来自于基础概念“社会交换的互惠原则”，意思是领导者要善于和不同的下属形成独特的关系，让更多的下属感觉到他们是领导圈子中的人。
一般来说，和领导者交换比较弱的下属，他们只会按照组织的正式规则工作。而一旦领导者关注了他们的个别需要，帮助了他们并投其所好，他们就会产生出 “ 圈内人 ” 的感觉，继而产生出对领导者，也就是上级的信任、尊敬和义务感，就会努力做出让领导满意的工作。
几年前，南京大学的两位学者研究了深圳市16家民营企业的80个项目团队，发现领导者如果注重与下属建立差异性的关系，会导致下属之间形成比较，进而导致领导成员关系水平比较低的那些人，产生心理上的落差。而那些自以为是领导圈子里的成员，会有意疏远那些所谓圈子外的成员，产生出的这两个关系圈，变成了工作中对立的两派，引发团队冲突。
而领导者在行为上的道德水平越低，做事情越不“正大光明”，团队冲突会越激烈。
这样看起来，如果领导者因为“个人喜好、有私心”而差异化的对待下属，特别有赏罚不分明的情况，会人为的让组织产生派系斗争，对公司产生比较大的伤害。
有一些老一辈的领导者，他们不了解LMX理论的进化过程，但是，他们却懂得东方文化注重情感、注重关系的观念，知道正大光明、堂堂正正为人处事的道理，让他们在实际工作中自发地达到了LMX理论所倡导的效果。
同样是“人际交换”，只有正大光明的领导者才会对组织的健康发现起到正向的推动作用。
组织中大部分员工对好（正大光明）的领导产生很强的感激之情，而很多人回报他的方式，是更加认同组织、依恋组织和忠于组织。这样他们的工作意义感非常强，组织承诺水平变得很高，然后员工投入度高。
据国际一家有权威的咨询公司得出的结论，员工投入度高的公司相比“投入度”不高的公司，生产效益高约6％。
想起自己呆过的两家公司。R公司入职之后有个文化建设叫“入模子”。入完模子后的很多人眼神都会放出光来，有些人还会“哭着喊着要进步”，因为文化建设的中心是“以人为本”，有受人尊敬爱戴的领导现身说法，分享他在公司进步的真实案例，这样就带动更多的员工感觉自己就是领导者的“圈内人”，都自发的想要“做好事，做成事”。另一个公司正相反，高层的小兄小弟们在公司受到重用，干的再好不如抱大腿管用，组织的风气可想而知。在这样的环境下不仅派系分明，同时，谁还会为了公司的利益好好工作呢？
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